โพสต์โครงการประชุมเสียเวลาหรือไม่

ที่ทำงานของฉันฉันมีอาการปวดมากขึ้น เราไปจากทีมพัฒนา 3 ถึง 10 และ บริษัท เองก็เติบโต 30% ในปีที่ผ่านมา โดยการวัดส่วนใหญ่เราทำได้ดี น่าเสียดายที่คุณภาพของซอฟต์แวร์ของเราได้รับความเดือดร้อน

ในการประชุมวันนี้กับผู้จัดการแผนกของฉันฉันเสนอการประชุมทีมโครงการหนึ่งหรือสองวันหลังจากเปิดตัวผลิตภัณฑ์ เราสามารถพูดคุยเรื่องงบประมาณขอบเขตขอบเขตสิ่งที่ผิดพลาดและสิ่งที่ถูกต้อง เป็นการดีที่จะเรียนรู้จากความผิดพลาดของเรา เราสร้างเว็บไซต์ / แอพสำหรับคนอื่นดังนั้นเวลาของเราจึงไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้ การประชุมเช่นนี้จะตกอยู่ภายใต้หลัง

ผู้จัดการของฉันยิงมันลงเกือบจะทันที: "เวลานั้นไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้มันจะทำให้เรากลับมาทำโปรเจ็กต์อื่นได้เพราะเราเสียเวลาในตอนท้ายของเรื่องนั้น" ฉันรู้สึกไม่สะดวกใจกับตรรกะนี้ที่ฉันไม่เคยแม้แต่จะต่อสู้กับเขา

ดังนั้นคำถามของฉัน: ฉันเห็นคุณค่าคือการประชุมหลังโครงการ แต่เขาไม่ทำ มีเอกสารหลักฐานของการประชุมหลังโครงการช่วยประหยัดเวลาและเงินในระยะยาว (หรือระยะสั้น)? ฉันคิดว่ามันจะเป็นไปได้ แต่เขาจะกังวลมากขึ้นเกี่ยวกับเวลาที่ไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้จาก 5 คนที่จะต้องอยู่ที่นั่น

มองย้อนกลับไปมองไปข้างหน้าจะใกล้เคียงกับเอกสารหลักฐานในความคิด โพสต์ชันสูตรศพ: เครื่องมือที่มีคุณค่าสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะเป็นโพสต์บล็อกเกี่ยวกับมัน

The Art Of The Post-Mortemมีจุดนี้เกี่ยวกับความคิด:

ต้นกำเนิดของโพสต์ - ชันสูตรอยู่กับกองทัพซึ่งใช้กระบวนการแบบนี้เป็นประจำเพื่อซักถามคนที่อยู่แถวหน้า แต่แอปพลิเคชันการจัดการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรการเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพสูง

ผู้จัดการของคุณไม่เข้าใจแนวคิดของหนี้ทางเทคนิค

การประชุมหลังโครงการเป็นการลงทุนไม่ใช่ค่าใช้จ่าย นั่นคือวิธีที่คุณต้องขายพวกเขา จุดประสงค์ของการประชุมคือการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเกี่ยวกับวิธีประหยัดเงินและบรรลุวัตถุประสงค์ของ บริษัทในระยะยาว

ผู้จัดการของคุณเป็นผู้จัดการเพราะเขาเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ระยะยาวเหล่านี้ ดังนั้นในมุมมองของฉันมีสองความจริงที่เป็นไปได้: ผู้จัดการของคุณต้องการการควบคุมทั้งหมดเพื่อตัวเองหรือผู้จัดการของคุณไม่ได้ทำงานของเขา หาก บริษัท มีประวัติและปรัชญาในการทำสิ่งต่าง ๆ "วิธีที่ถูกต้อง" และลงทุนในความสำเร็จของตนเองให้ลองพิจารณาประเด็นดังกล่าวข้างต้นผู้จัดการของคุณ

นี่คือการทบทวนการดำเนินการหลังซึ่งเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในบริบทที่แตกต่างกันมากไม่เพียง แต่ทางทหาร

รอบการพัฒนาของฉันเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ทั้งสิ่งที่ควรทำในการทำซ้ำหรือโครงการถัดไปและสิ่งที่สามารถทำได้ดีกว่าในโครงการก่อนหน้า แม้ว่าโครงการจะถูกพักไว้สักครู่ แต่มีรายการของสิ่งที่จะช่วยได้เมื่อมันหลุดออกจากชั้นวาง (หรือ Backburner ... ) และเป็นโครงการที่ใช้งานอีกครั้ง ครั้งต่อไปที่ฉันสัมผัสฉันไม่ต้องเสียเวลาทบทวนสิ่งที่ฉันต้องทำ

นอกจากนี้โดยการตรวจสอบโครงการและค้นหากลเม็ดเด็ดพรายที่ฉันหรือผู้อื่นนำไปปฏิบัติแล้วสิ่งเหล่านี้เผยแพร่และโครงการถัดไปหรือการทำซ้ำครั้งต่อไปนั้นดีกว่ามาก (อาจไม่แปลกใจเลยที่ฉันมักคิดในแง่ของการวนซ้ำ)

คุณค่าของสิ่งนี้คือตรรกะที่ง่ายและชัดเจนโดยเนื้อแท้ คุณจะปรับปรุงโครงการในอนาคตได้อย่างไรถ้าคุณไม่เคยเรียนรู้จากความผิดพลาดในโครงการก่อนหน้านี้

ในขณะที่ไม่ใช่เอกสารเฉพาะการทบทวนกระบวนการ (ระหว่างหรือหลังจากเสร็จสิ้น) เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการควบคุมคุณภาพตามมาตรฐานที่ฉันรู้จัก CMMI และ Lean 6 Sigma โดยเฉพาะอย่างยิ่ง

บางทีคุณอาจเสนอว่าไม่ใช่ข้อผูกมัดสิ่งที่ทำโดยสมัครใจมากกว่าการประชุมอาหารกลางวันหรืออะไรบางอย่าง โอกาสที่ดีที่ทีมพัฒนาของคุณจะกระตือรือร้นที่จะมาลองสิ่งใหม่ ๆ ... ดังนั้นหากคุณสามารถแกว่งอย่างน้อยหนึ่งทีมแรกผลลัพธ์จะพูดด้วยตนเอง

อาจเป็นได้ว่าผู้จัดการของคุณอยู่ภายใต้แรงกดดันด้านงบประมาณ นั่นเป็นเรื่องที่น่ากังวลอย่างมากเมื่อขยายจาก 3 เป็น 10 ในระยะเวลาอันสั้น หากเป็นเช่นนั้นอาจเป็นความคิดที่ดีที่จะข้ามการประชุมภายหลังการประชุมและแนะนำอีกครั้งในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้าเมื่อหวังว่าปัญหางบประมาณทันทีจะไม่เกิดขึ้น

เหตุผลหนึ่งที่คุณภาพอาจจะทุกข์คือการสื่อสารระหว่าง 10 คนเป็นปัญหาที่ใหญ่กว่าการสื่อสารระหว่าง 3 คน: 3! << 10! ในขณะที่คุณอาจยุ่งเหยิงในขณะที่คุณอยู่พักหนึ่งในที่สุดคุณจะต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างเพื่อส่งเสริมการสื่อสารที่ดีขึ้นในหมู่นักพัฒนาและเพื่อให้แน่ใจว่าหลักการที่นักพัฒนาดั้งเดิม 3 คนได้รับการเผยแพร่สู่ คนรุ่นใหม่และได้รับการอัปเดตเพื่อให้ทำงานได้ดีในกลุ่มใหม่ที่มีขนาดใหญ่ขึ้น การประชุมภายหลังการตายของโครงการเป็นวิธีหนึ่งในการทำเช่นนั้น ความคิดเห็นรหัสเป็นระยะ ๆ มันจะไม่เจ็บที่จะชี้ให้เห็นว่าการประชุมหลังการตายเป็นส่วนสำคัญของการพัฒนาคุณภาพในอุตสาหกรรมตั้งแต่การแพทย์จนถึงการผลิต

มันยากที่จะจินตนาการว่าผู้จัดการของคุณเชื่อว่าเขาสามารถขยายทีมพัฒนาของเขาโดยการจ้างคนเพิ่มเติม จะต้องมีการลงทุนในการฝึกอบรมและการสร้างทีม ไม่ว่าองค์กรของคุณจะล่มสลายภายใต้น้ำหนักของตัวเอง หากคุณรอซักครู่องค์กรของคุณอาจเริ่มประสบปัญหาที่เป็นรูปธรรมซึ่งมีสาเหตุโดยตรงจากการสื่อสารที่ไม่ดี ณ จุดนั้นผู้จัดการของคุณอาจจะพูดว่า: "เราต้องทำให้ทุกคนอยู่ในหน้าเดียวกัน! กำหนดการประชุมกับนักพัฒนาทั้งหมด!" และถ้าดูเหมือนว่าจะช่วยได้เขาอาจจะพูดว่า: "เราควรทำสิ่งนี้หลังจากทุกโครงการ!" ;-)

ดังนั้นจงอดทน แต่จงอดทน

ฉันจะเจ้าชู้แนวโน้ม: ฉันเห็นด้วยกับผู้จัดการ

ฉันพบว่าการโพสต์โปรเจ็กต์ไม่มีจุดหมายส่วนใหญ่เพราะมันสายเกินไปที่จะทำอะไรมากมายเพื่อแก้ไขปัญหาที่เปิดเผย

สิ่งที่ฉันขอแนะนำมากที่สุดคือการทำย้อนหลังเป็นระยะในระหว่างโครงการ เดือนละครั้งหรือสองครั้งให้ทีมพูดว่าอะไรดีอะไรไม่ได้ สิ่งที่ต้องทำเพิ่มเติมสิ่งที่ต้องทำน้อย ทำสิ่งนี้ระหว่างโครงการเพื่อให้คุณสามารถใช้คำแนะนำได้ทันทีและดูว่าพวกเขาทำงานได้ดีเพียงใด

ดูการประชุมที่เป็นต้นเหตุ การประชุมโพสต์โปรเจ็กต์หลายรายการเป็นการพูดคุยและผู้จัดการของคุณถูกต้องอย่างแน่นอนไม่ให้การสนับสนุน

เชิญคุณจัดการประชุม (ขอให้เขาทำหน้าที่ประธาน / ประธาน) กลั่นกรองระเบียบวาระการประชุมและมีผลลัพธ์เฉพาะ ในฐานะผู้จัดการเขาสามารถมองเห็นคุณค่าในการประชุม

เราใช้และฉันขอแนะนำกระบวนการตรวจสอบ "6 Thinking Hats" ของ de Bono ( อ้างอิง Wikipidia ) ผลที่ได้คือคะแนนการดำเนินการเพียงไม่กี่ (2 หรือ 3) ที่การประชุมระบุว่าเป็นการเรียนรู้ที่สำคัญที่สุด สองสามครั้งแรกที่เรามีปัญหาในการเริ่มต้นบล็อกเริ่มต้น แต่เมื่อเราชินกับมันแล้วจะไม่กลับไป

การไม่ทำการตรวจสอบภายหลังโครงการทำให้คุณทำผิดพลาดเหมือนที่เคยทำในโครงการก่อนหน้านี้