ต่อสู้เพื่อทีมผู้เชี่ยวชาญ

การต่อสู้ที่ดีที่สุดสำหรับทีมที่มีสมาชิก generalists นั่นคือทีมที่อย่างน้อย 2 คนสามารถทำงานเดียวกันได้ ความกังวลหลักของฉันคือการหาทางออกที่ดีในการปรับการทะเลาะกัน (สิ่งที่ต้องรักษาสิ่งที่ต้องกำจัดสิ่งที่ต้องปรับปรุง) สำหรับทีมที่ทำโดยผู้เชี่ยวชาญ

สมมติว่าคุณมีทีมนักพัฒนา 5 คน (ไม่ใช่ของจริงสำหรับตัวอย่าง):

1. นักคณิตศาสตร์หนึ่งคนที่มีทักษะสูงใน C;
2. นักพัฒนา DB หนึ่งคน
3. นักพัฒนาเว็บเดียว
4. ผู้พัฒนา UX / GUI หนึ่งราย
5. สถาปนิกซอฟต์แวร์หนึ่งคน

ที่นี่ทั้งหมดเป็นผู้เชี่ยวชาญและไม่มีใครสามารถแทนที่คนอื่น (ฉันไม่สนใจเกี่ยวกับความเสี่ยงของการสร้างทีมดังกล่าวฉันต้องการมุ่งเน้นไปที่การต่อสู้) ดังนั้นในบริบทการต่อสู้นี่คือความคิดของฉัน:

1. การวางแผนในฤดูใบไม้ผลิที่ไร้ประโยชน์:แน่นอนเมื่อนักคณิตศาสตร์บอกว่างานที่เฉพาะเจาะจงมีค่า 2 คะแนนไม่มีใครสามารถโหวตเขาได้
2. การวัดความเร็วของทีมที่ไร้ประโยชน์:เนื่องจากทุกคนสามารถจัดสรรคะแนนจำนวนใดก็ได้ให้กับงานของเขาการคำนวณความเร็วนั้นไม่สมเหตุสมผล
3. แทนที่การประชุมทะเลาะกันประจำวันด้วยการประชุมทะเลาะกันรายสัปดาห์ (อีกต่อไป):เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนในทีมกำลังทำงานของตัวเองการประชุมทะเลาะกันประจำวันจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องรักษา "การทำงานเป็นทีม" อย่างไรก็ตามการประชุมการต่อสู้ในชีวิตประจำวันจะใช้เวลาประมาณ 15 นาที ชัดเจนว่าไม่เพียงพอที่จะเข้าใจในสิ่งที่คนอื่นทำและจะทำ ยิ่งไปกว่านั้นนักคณิตศาสตร์ส่วนใหญ่จะตอบในสิ่งเดียวกัน: "ฉันยังคงทำ% & Lo (+? $$ + &)" ... การประชุมประจำสัปดาห์จะให้เวลามากขึ้น เพื่อให้เวลาการประชุมเดียวกันระหว่างการประชุมการประชุม "เริ่มต้น" และการประชุมการประชุม "รายสัปดาห์" การประชุมการประชุมรายสัปดาห์แต่ละครั้งควรใช้เวลานาน (5 วันต่อสัปดาห์โดยมีการประชุม 4 สัปดาห์โดยมีการประชุม 4 ชั่วโมงและการประชุมรายวัน 15 นาที): (4 * 60 + 20 * 15) / 4 =>

หรือการต่อสู้ยังคงใช้งานได้? บางทีควรใช้เทคนิคเปรียวอีกแบบ?

การต่อสู้ไม่ใช่กระสุนเงิน ไม่ใช่ทุกโครงการที่ต้องใช้การต่อสู้เพื่อที่จะประสบความสำเร็จ สถานการณ์ที่คุณกำลังอธิบาย แต่ดูเหมือนจะเหมาะสำหรับ Lean / Kanban คุณอาจต้องการตรวจสอบ

โดยทั่วไปแล้ว Kanban ขอให้คุณทำเพียงเล็กน้อยเท่านั้นไม่มีสิ่งใดที่จะขัดแย้งกับประเภทของทีมที่คุณอธิบาย:

• เห็นภาพการไหลของค่าเช่นบอร์ด Kanban Scrum board เป็นแอปพลิเคชั่นเฉพาะของ Kanban board; มันเป็นไปได้ที่จะปรับมันเพื่อให้มีความเชี่ยวชาญ
• จำกัด Work In Progress (WIP) เพื่อให้ปริมาณงานที่มอบหมายให้ทีมเพียงพอที่จะทำให้งานไหลต่อเนื่อง - นั่นคือไม่มี "การอุดตัน" ที่จุดเริ่มต้นของกระแส (การออกแบบ) หรือจุดสิ้นสุด (การนำไปใช้) .

คุณอาจต้องการตรวจสอบการอ้างอิงบางอย่างเกี่ยวกับ Kanban:

• วันหนึ่งใน Kanban Land
• Priming Kanban (ฟรี EBook)

คุณกำลังมุ่งความสนใจไปที่กลไกการต่อสู้ / ความว่องไวมากเกินไปโดยไม่ต้องดูว่าอะไรคือความคล่องตัว คุณบอกว่าถ้านักคณิตศาสตร์ประมาณ 2 คะแนนไม่มีใครสามารถบอกได้ว่าเขาผิด นี่ไม่ใช่เป้าหมาย เป้าหมายคือการยอมรับชุดของวัตถุประสงค์ที่เป็นไปได้สำหรับการวิ่งที่จะเกิดขึ้น ในฐานะผู้เชี่ยวชาญในงานนั้นเขาจะรู้ได้ดีที่สุดว่าจะต้องใช้เวลานานเท่าใด

“ แล้วถ้าเขาโกหกหรือเพิ่งทำผิดล่ะ” คุณพูด. จากประสบการณ์ของฉันผู้คนภายใต้การประเมินมากขึ้นเพราะพวกเขากลัวว่าพวกเขาจะถูกยิงเพื่อให้เดาได้อย่างถูกต้อง ภายใต้การประมาณค่าอื่น ๆ จากนั้นเพิ่มค่าความปลอดภัยซึ่งทำให้ทุกอย่างสมดุลและคนขี้เกียจแปลกเกินกว่าที่คาดการณ์ไว้จึงไม่ต้องรีบ ในสามครั้งแรกที่จะได้รับการติดตามความเร็วที่สองในขณะที่ฟังผิดทำงานและที่สามคือสิ่งที่คุณต้องจัดการกับนอกการต่อสู้

การประชุมประจำวันยังคงให้ประโยชน์ มีการพึ่งพาระหว่างสมาชิกในทีมแม้ว่าพวกเขาจะเป็นผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน คนที่แต่งตัวประหลาด UI อาจรอคนที่แต่งตัวประหลาดเซิร์ฟเวอร์เพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดการแจ้งเตือน คนที่แต่งตัวประหลาดเซิร์ฟเวอร์อาจกำลังรอคนทางคณิตศาสตร์เพื่อหาสาเหตุที่การคำนวณผิด มันไม่เพียงเกี่ยวกับการทำงานของพวกเขาที่มีผลกับคุณ หากสมาชิกในทีมถูกเลื่อนออกไปอย่างต่อเนื่องเนื่องจาก "เหตุผล X" แต่พวกเขาไม่ได้ใช้เวลาในการบรรเทาเหตุการณ์ "เหตุผล X" ในอนาคตนั่นอาจเป็นสิ่งที่ท้าทาย

หากคุณมีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเช่นเดียวกับที่คุณอธิบายไว้สมมติฐานของคุณว่าแต่ละคนทำงานของตัวเองโดยที่ไม่ค่อยต้องการสื่อสารกับคนอื่น ในความเป็นจริงการตระหนักถึงคุณลักษณะใหม่ ("เรื่องราวของผู้ใช้") คุณมักจะต้องทำ

• เปลี่ยนฐานข้อมูลของคุณ
• เพิ่มหรือเปลี่ยน GUI หรือเว็บอินเตอร์เฟส
• รวมสิ่งนี้กับตรรกะทางธุรกิจที่ถูกต้อง (ซึ่งบางทีคุณ "นักคณิตศาสตร์" เข้ามา)
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนั้นทำงานร่วมกันได้ดี

ดังนั้นฉันคิดว่าพวกเขาจะต้องสื่อสารกันมากขึ้นเช่นเดียวกับในทีมงานของ Generalist ที่ทุกคนสามารถทำงานในแอปพลิเคชัน / เรื่องราวของผู้ใช้ที่แตกต่างกันได้ทำให้การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับเลเยอร์แอปพลิเคชันทั้งหมด ดังนั้นกิจกรรมของทีมทั้งหมดจาก Scrum ที่คุณระบุไว้ข้างต้นมีความสมเหตุสมผลสำหรับทีมดังกล่าว

การแย่งชิงกันยังคงเหมาะสมสำหรับสถานการณ์ของคุณ แต่กรอบงานอื่น ๆ

ในการส่งมอบคุณสมบัติใหม่คุณอาจต้องใช้ทักษะเหล่านี้ทั้งหมดหรือหลายอย่าง เพื่อให้ทีมในการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อกันและทำงานร่วมกันพวกเขาจะต้องสื่อสาร ยิ่งเวลาระหว่างการประชุมของ Scrum ยิ่งนานเท่าไรแผนการลบก็จะทำให้ทีมหลงทางได้นานขึ้น เมื่อพบกันทุกวันทีมสามารถจัดการกับสถานการณ์เหล่านี้ได้อย่างรวดเร็วและวางแผนใหม่

ฉันต้องการพูดถึงหัวข้อเฉพาะที่คุณนำเสนอเช่นกัน:

ทีมทำงานข้าม สายงานทีมจะได้รับการพิจารณาข้ามสายงานหากมีทักษะทั้งหมดที่จำเป็นในการส่งมอบเป้าหมายการวิ่งและ / หรือรายการค้างสินค้า นี่ไม่ได้หมายความว่ามี 2 คนสำหรับทุกงาน

การกำหนดขนาด เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องจำไว้ว่าเรากำลังปรับขนาดปัญหาทางธุรกิจหรือความต้องการไม่ใช่โซลูชันหรือส่วนหนึ่งของโซลูชัน ตัวอย่างเช่นการรวมโซเชียลมีเดีย / Twitter เข้ากับเว็บไซต์อีคอมเมิร์ซของเราเป็นปัญหาที่ต้องใช้ UX, การออกแบบ UI, การเขียนโปรแกรม, ฐานข้อมูลและความรู้เกี่ยวกับ Twitter API ทีมควรปรับขนาดที่เป็นหน่วยเนื่องจากเป็นทีมจะส่งมอบฟังก์ชันการทำงานนี้ ขนาดนี้จะไม่ถูกต้อง 100% แต่เราพบว่าโดยรวมแล้วการคาดการณ์ที่อิงจากการปรับขนาดสัมพันธ์นั้นมีความแม่นยำมากกว่า ซึ่งหมายความว่าบางส่วนจะสูงบางส่วนจะต่ำและนำมารวมกันการคาดการณ์ที่คำนวณได้มีความแม่นยำมากกว่าระยะเวลาโดยประมาณ

การวางแผนช่วงฤดูใบไม้ผลิที่ไร้ประโยชน์ นั้นเป็นเวลาที่จะร่วมมือกันในฐานะทีมการต่อสู้ (ทีมพัฒนา + เจ้าของผลิตภัณฑ์ + ปริญญาโทการต่อสู้) ในการกำหนดว่าควรจะผลิตอะไรขึ้นมาและวางแผนสำหรับวิธีการเริ่มต้น บางทีมจะแบ่งรายการ Backlog ของผลิตภัณฑ์ที่เลือกไว้ในงานในขณะที่คนอื่น ๆ จะมาพร้อมกับวิธีการของตัวเองเพื่อความคืบหน้าเช่นการทดสอบที่ต้องผ่าน (คิด XP)

นี่เป็นการทำงานร่วมกันแบบสองทาง การมอบหมาย PBI ให้กับทีมและพูดว่า "go" เป็นหน้าที่ของเผด็จการ ทีมกำลังเจรจากับเจ้าของผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มเวลาในการวิ่ง

Metric Team Velocity ไร้ประโยชน์ ด้วยทีมงานที่ปรับขนาดปัญหาและความต้องการของธุรกิจที่ตัดผ่านสถาปัตยกรรม / ระบบและประสบการณ์ที่ผ่านมาบอกเราว่าทีมงานจำนวนมากได้รับการส่งมอบในกล่องเวลาที่สอดคล้องกัน (sprint) ตอนนี้เราสามารถคาดการณ์ทีม สำหรับส่วนที่เหลือของงานในมือ

อีกครั้งการวิ่งสองครั้งจะไม่เหมือนกันและชุดตัวอย่างของรายการสินค้าค้างที่คุณใช้มีขนาดเล็กลงยิ่งกระจายข้อผิดพลาดน้อยลงโดยประมาณ คิดว่ามันเหมือนตลาดหุ้น มันขึ้นเสมอ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าเราไม่ได้ลงปี โดยรวมคุณสามารถทำเงินได้ แต่ในเดือนใดไตรมาสหนึ่งปีคุณจะเดาผิด

แทนที่การประชุมแบบรายวันด้วยการประชุมแบบรายสัปดาห์ (อีกต่อไป) การประชุมแบบ รายวันจะมีเพื่อให้ทีมมีวงจรข้อเสนอแนะตลอด 24 ชั่วโมงและมีโอกาสวางแผนใน 24 ชั่วโมงข้างหน้า ไม่มีอะไรเพิ่มเติมไม่น้อยไปกว่านี้ "คำถามสามข้อ" มีขึ้นเพื่อช่วยอำนวยความสะดวกในความพยายามนั้น

หากคุณไม่มีข้อเสนอแนะใด ๆ เป็นเวลา 5 วันฉันเชื่อว่างานของคุณจะไม่ถูกปรับให้เหมาะสม นี่เป็นเพียงความเห็นของฉัน แต่มันขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของฉันในฐานะโค้ชและสมาชิกในทีม ทีมควรพูดคุยวางแผนและบูรณาการความพยายามของพวกเขาไกลบ่อยขึ้น

บทสรุปการ ต่อสู้มีขึ้นเพื่ออำนวยความสะดวกในการเรียนรู้และสร้างสมดุลให้กับการเรียนรู้ด้วยการส่งมอบ ทดสอบกระบวนการและเครื่องมือของคุณเมื่อเวลาผ่านไปและใช้ Scrum เพื่อตรวจสอบผลกระทบ ลองย้ายจาก Scrums รายวันเป็นรายสัปดาห์และดูว่าจะช่วยหรือทำร้ายความสามารถของทีมในการส่งมอบฟังก์ชันการทำงานที่เหมาะสม ที่อาจเหมาะกับคุณ