"ทีมศัลยกรรม" ของ Fred Brooks จัดการกับปัจจัยรถบัสได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่?

ทีมนักพัฒนาที่มีประสบการณ์ 4 คนของฉันทำงานบนแอพพลิเคชั่น Windows ขนาดใหญ่ (ประมาณ 200 KLoC) ฉันได้มุ่งเน้นไปที่ codebase หลักตั้งแต่จุดเริ่มต้นของโครงการ (3 ปีที่แล้ว) และค่อยๆเปลี่ยนไปสู่ตำแหน่งผู้พัฒนากึ่งนำแม้ว่าฉันไม่ใช่ผู้จัดการทีม

การวนซ้ำปัจจุบันของเราคือการรีเฟรช UI ที่มีลำดับความสำคัญสูงที่ผู้บริหารระดับสูงร้องขอซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงประมาณ 15 ครั้งในฐานข้อมูลหลัก เมื่อผู้จัดการถามฉันฉันคาดว่าการเปลี่ยนแปลงทั้ง 15 ครั้งจะใช้เวลาน้อยกว่าสี่ชั่วโมงกว่าจะเสร็จสมบูรณ์รวมน้อยกว่า 7 วันทำงาน ฉันอาสาไปทำงาน ผู้จัดการตัดสินใจที่จะแบ่งงานทั้ง 15 ให้กับนักพัฒนาทั้งสี่คนอย่างเท่าเทียมกัน

ในสามวันนับตั้งแต่เราเริ่มทำงานฉันได้สังเกตสองสิ่ง:

1. สมาชิกในทีมที่ไม่มีประสบการณ์คนอื่น ๆ ทำภารกิจอย่างน้อย 1 อย่างให้เสร็จ

2. กฎหมายของ Brook ใช้งานได้ : ฉันใช้เวลาประมาณครึ่งหนึ่งในการให้ความช่วยเหลือ (พยายามสอนพวกเขาเกี่ยวกับการใช้ส่วนประกอบ) เป็นผลให้ฉันทำงาน 2 อย่างด้วยตัวเองแทนที่จะเป็น 5 หรือ 6 อย่างที่คาดไว้

ฉันเข้าหาผู้จัดการด้วยความกังวลว่าเรามาช้าและแนะนำอีกครั้งว่าฉันทำภารกิจที่เหลือให้เสร็จ คำขอของฉันถูกปฏิเสธอย่างสุภาพและเหตุผลที่กล่าวไว้ในการแบ่งโหลดอย่างเท่าเทียมกันนั้นเป็นสองเท่า:

1. จำกัดปัจจัยรถบรรทุก / รถบัส - เพิ่มนักพัฒนาคนอื่น ๆ เกี่ยวกับทักษะเหล่านี้ในขณะนี้ดังนั้นในอนาคตงานใด ๆ ก็สามารถมอบให้กับทุกคนไม่ใช่แค่ฉัน
2. เพื่อกำจัด "คอขวด" (ฉัน) และทำงานให้เสร็จเร็วขึ้น

เพื่อความชัดเจนฉันไม่มีปัญหากับ: a) ลงทุนสอนเวลา b) คนแตะรหัสของฉันหรือ c) ความปลอดภัยในงาน ในความเป็นจริงฉันแนะนำให้หัวหน้าทีมอย่างสม่ำเสมอว่าฉันฝึกอบรม devs อื่น ๆ ในบางแง่มุมของ codebase หลักเพื่อลดความเสี่ยง

ในการทำซ้ำนี้เรายังมีคอลเลกชันขนาดใหญ่ของการแก้ไขข้อบกพร่องที่มีความสำคัญสูงเป้าหมายดังนั้นจึงดูเหมือนว่าความคืบหน้าเพิ่มเติมสามารถทำได้ถ้าปริมาณงานถูกแจกจ่ายซ้ำ

ใน Mythical-Man-Month บรูกส์แนะนำ" ทีมศัลยกรรม "ซึ่งทุกทีมประกอบด้วยลีดย่อย + ลีด (ผู้จัดการและฉัน) และบทบาทเล็กน้อย ฉันรู้สึกราวกับว่าเราตกอยู่ในองค์กรนี้โดยธรรมชาติ แต่ผู้จัดการของฉันทำงานกับมัน ฉันรู้สึกว่าปัจจัยรถบัสได้รับการดูแลอยู่แล้ว (ผู้จัดการมีความรอบรู้ในรหัสหลัก) และไม่มีคอขวดจริง (เกี่ยวข้องกับ devs มากขึ้นจะไม่ทำงานเร็วขึ้น) ฉันคิดว่าในเรื่องนี้ทีมศัลยกรรมเป็นสิ่งที่ดี

สิ่งเหล่านี้เป็นความรู้สึกของฉัน แต่ฉันไม่ใช่ผู้จัดการที่มีประสบการณ์และเราไม่ต้องจัดการกับปัจจัยรถบัส (เคาะไม้) ถูก Brooks ใช่ไหม คุณเคยทำงานใน "ทีมศัลยกรรม" ที่มีปัจจัยรถบัสเข้ามาเล่นบ้างไหม? มีเทคนิคที่ดีกว่าในการจัดการการกระจายความเชี่ยวชาญหรือไม่?

คำถามที่คล้ายกัน:

• วิธีเพิ่มปัจจัยบัสและความเชี่ยวชาญในเวลาเดียวกันได้อย่างไร
• /software/103718/always-keeping-2-people-expert-on-any-one-chunk-of-code

ที่จริงแล้วฉันขอยืนยันว่าคุณกำลังติดตามโมเดล "ทีมศัลยกรรม" โชคดี!

ส่วนหนึ่งของแบบจำลองดังกล่าวคือสมาชิกในทีมล่างมีบทบาทผู้ช่วย เมื่อทีมไม่ผ่าตัดหัวใจก็เป็นการดีที่จะเคลื่อนไหวช้าลงและให้โอกาสพวกเขาฝึกทักษะบางอย่างหรือฝึกอบรมข้ามความรับผิดชอบ

มันเป็นหน้าที่ของศัลยแพทย์ในการตรวจสอบและจัดการทีมของพวกเขาโดยการมองหาจุดอ่อนและแก้ไขพวกเขารวมถึงการเป็นนักพัฒนาชั้นนำ คุณไม่มีศัลยแพทย์ (ผู้จัดการธุรกิจ) ที่ทำสิ่งนี้ไม่ได้เพราะพวกเขาไม่เข้าใจทักษะที่จำเป็นต้องเป็นเหมือนเด็กฝึกงานกับช่างฝีมือระดับสูง

ดังนั้นผู้จัดการจึงใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ในการทำงานกับหนึ่งในวัตถุประสงค์อื่นของเขา หากในระหว่างนั้นข้อบกพร่องบางอย่างถูกเปิดเผยในทีมเขาสามารถจัดการกับมันได้ก่อนที่จะกลายเป็นปัญหา พูดโดยการจ้างนักพัฒนาอื่น

หรือจูเนียร์อาจทำผิดพลาด นี่เป็นเวลาที่เหมาะสำหรับพวกเขาที่จะทำเช่นนั้นเนื่องจากพวกเขามีใครบางคนคอยดูแลไหล่ของพวกเขา ออสการ์ไวลด์กล่าวว่า

ประสบการณ์เป็นเพียงชื่อที่เราให้ผิดพลาด

ถ้ารุ่นน้องเหล่านี้ไม่เคยมีโอกาสที่จะทำผิดพลาดแล้วพวกเขาก็จะไม่ปรับปรุง ไม่เพียง แต่ปล้นทีมนักพัฒนาที่มีประสบการณ์ในอนาคตของคุณ แต่ในแง่หนึ่งก็ปล้นโอกาสที่พวกเขาควรได้รับ

บริษัท ของเราเคยทำงานเหมือนที่คุณกำลังแนะนำ เรามีเพียงสองคนที่เข้าใจส่วนสำคัญของรหัส เมื่อใดก็ตามที่งานเกิดขึ้นในส่วนของรหัสแทนที่จะใช้เวลาสองสามสัปดาห์ในการเร่งความเร็วให้คนอื่นงานจะถูกมอบหมายให้พวกเขาเพราะพวกเขาสามารถทำให้เสร็จภายในสองสามวัน อันนี้ใช้งานได้ค่อนข้างดีอยู่พักหนึ่ง

ในที่สุดสิ่งที่เกิดขึ้นคือจานของพวกเขาเต็มจนแม้ว่าพวกเขาอาจจะสามารถทำงานให้เสร็จภายใน 2 วัน แต่มันต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์กว่าจะย้ายไปอยู่ด้านบนสุดของรายการ ผู้จัดการจะต้องต่อสู้ทางวาจาอย่างดุเดือดมากกว่างานที่เร่งด่วนกว่านี้ งานที่ต้องอาศัยความเร่งด่วนจะไม่สามารถยกเลิกได้

ในที่สุดผู้จัดการก็เบื่อที่จะรอและเริ่มฝึกทีมของตัวเอง ใช่มันช้ากว่ามากในขณะนี้ แต่ตอนนี้ปริมาณงานของเราดีขึ้นมาก

คุณอาจอยู่ในระยะแรกซึ่งตอนนี้คุณสามารถจัดการงานได้ แต่คุณไม่มีทางทำนายเวลาที่คุณจะเข้าสู่ระยะที่สอง นี่คือคำใบ้: มันเกิดขึ้นได้เสมอในเวลาที่ไม่สะดวกที่สุดเท่าที่จะทำได้ ผู้จัดการของคุณถูกต้องที่จะตีเมื่อคุณยังคงมีห้องหายใจ

ใช่มันเป็นเรื่องน่าหงุดหงิดที่จะเห็นใครบางคนต่อสู้กับสิ่งที่คุณสามารถทำได้เร็วกว่าและง่ายกว่า ลองเลี้ยงดูเด็กอายุสองขวบ คุณทำเพราะช่วยให้ทั้งทีมพัฒนาขึ้น เป็นหน้าที่ของผู้จัดการของคุณที่จะต้องกังวลเกี่ยวกับกำหนดการ หากคุณกังวลเกี่ยวกับข้อบกพร่องที่มีลำดับความสำคัญสูงให้ท้าทายตัวเองเพื่อดูว่าคุณสามารถแก้ไขได้เร็วแค่ไหน

คุณอาจไม่ได้เป็นคอขวดตอนนี้ แต่ในที่สุดคุณจะเป็นถ้าคุณยังคงทำงานทั้งหมดด้วยตัวเอง ผู้จัดการของคุณตระหนักดีว่ามันสำคัญสำหรับคุณที่จะเรียนรู้ที่จะมอบหมายความเสี่ยงให้กับโครงการของคุณ - เชื่อใจเขา เมื่อคุณเรียนรู้ที่จะปล่อยวางรุ่นน้องของคุณจะเริ่มเรียนรู้และผลิตมากขึ้นภายใต้คำแนะนำของคุณ

คุณกำลังใช้ข้อ จำกัด ที่อาจไม่ปรากฏหรือมีนัยสำคัญต่อระดับที่คุณคิดว่าเป็น คุณกังวลเกี่ยวกับเวลาจนกว่าจะแล้วเสร็จ ในทางกลับกันผู้จัดการของคุณจะไม่ปรากฏตามข้อ จำกัด ด้านเวลาที่รับรู้

หากคุณสละเวลาส่งมอบคำถามของคุณคุณจะเริ่มสงสัยได้อย่างรวดเร็วว่าทำไมคุณจึงถามคำถามตั้งแต่แรก

ไม่ได้หมายความว่าเวลาจะพร้อมใช้งานเสมอและคุณระบุว่านี่เป็นคำขอที่มีลำดับความสำคัญสูงจากผู้บริหารระดับสูง แต่คุณไม่ได้คุยกับทุกการสนทนาที่หัวหน้าของคุณมีกับพวกเขา เขาอาจจะเจรจาต่อรองกันนานขึ้นเพื่อให้คุณใช้เวลาในการฝึกฝนสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม

และในขณะที่คุณรู้สึกว่าปัจจัยรถบัสได้รับการแก้ไขแล้วเจ้านายของคุณอาจกำลังมองหาคำขอต่อไปที่จะตามมาซึ่งจะไม่เหมาะกับการทำงาน 7 วันโดยหนึ่งในนักพัฒนาดาวของเขา มันปลอดภัยกว่าที่จะฝึกทีมในการวนซ้ำที่เล็กลงซึ่งขนาดของความเสี่ยงตามวัตถุประสงค์มีขนาดเล็กกว่ามาก

ก่อนหน้านี้ฉันเคยเป็นคอขวดที่สำคัญ และโดยสุจริตมันไม่ได้เป็นสถานที่ที่น่ารื่นรมย์ ในกรณีของฉันรองประธานฝ่ายไอทีและฉันได้พูดคุยกันและเราก็วางแผนที่จะแก้ไขปัญหาอย่างถาวร มันเจ็บ แต่มันเจ็บน้อยกว่าที่ฉันถูกรถบรรทุก

เป็นเรื่องง่ายที่จะเข้าสู่ความคิดของทุกสิ่งที่จำเป็นต้องทำให้สำเร็จโดยเร็วที่สุด ผู้จัดการที่ดีมองเห็นโอกาสที่หายากซึ่งความล่าช้าเล็กน้อย (สำหรับการฝึกอบรมข้ามสายการศึกษา /) สามารถจ่ายเงินปันผลที่สำคัญได้ในภายหลัง