วิธีจัดการกับผู้จัดการโครงการที่เป็นหัวหน้าหน่วย?

บางทีฉันก็ไร้เดียงสา แต่เมื่อฉันพยายามถอดรหัสกำแพงของงานที่ฉันตั้งเป้าหมายไว้ตลอดสัปดาห์ฉันอดไม่ได้ที่จะคิดว่าใครก็ตามที่สร้างตารางโครงการจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อแก้ไข การจัดการโครงการเบื้องต้น

ตัวอย่างเช่นฉันได้รับมอบหมายงาน 13 วันนี้ระยะเวลาที่สั้นที่สุด. 13 วัน (ตัวชี้วัดเวลาเริ่มต้นในโครงการ Microsoft) และระยะเวลายาวนานที่สุด 0.75 วัน ฉันไม่สามารถช่วยได้ แต่คิดว่ามันเป็นโครงการการจัดตารางเวลาการจัดการจุลภาคที่เห็นได้ชัดในช่วงเวลาย่อย 10 นาที

ผลกระทบของการจัดการเห็นได้ชัดในการเลื่อนงานการมอบหมายทรัพยากรเกินความสามารถโดยปัจจัยสองอย่างในบางเวลาและใช้เวลาในการเคลียร์งานมากขึ้นและหาว่าอะไรจะเกิดขึ้นต่อไปกว่าการทำงานจริง

ฉันจะโน้มน้าวให้ผู้จัดการโครงการสร้างงานด้วยระยะเวลาที่มากขึ้นและดูภาพขนาดใหญ่ได้อย่างไร

ขอให้ผู้จัดการของคุณกำหนดลำดับความสำคัญในแต่ละงาน จากนั้นตกลงที่จะทำงานให้เสร็จสิ้นตามลำดับความสำคัญ

เขาจะไม่ทำมัน

คุณสามารถลองแนะนำการจัดการกับCCPM พวกเขาจะรีบค้นหาว่าผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดเพียงคนเดียวคือการหยุดชะงัก

แต่อย่างจริงจังคุณคิดว่าคุณสามารถเปลี่ยนความคิดแบบนั้นได้จริงหรือ? ชีวิตได้พยายามเสียที

เมื่อคุณไปที่โรงรถคุณจะไม่บอกคน

"กรุณาเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่องไส้กรองและตรวจสอบระบบปรับอากาศทำให้มีเสียงแปลก ๆ นอกจากนั้นยังมีการตรวจเช็คศูนย์ล้อและล้างเกียร์อัตโนมัติคุณมีเวลา 1.23 ชั่วโมงและฉันจะจ่าย $ 97"

คุณถามเขาว่าเขาต้องการเวลาเท่าไรและเขาจะถามเท่าไหร่ แม้ว่าคุณจะเป็นผู้เชี่ยวชาญของคุณเองรู้ว่าเขาควรจะใช้เวลาเท่าไหร่และเขาควรจะเก็บเงินเท่าไหร่

หากคุณไม่เห็นด้วยกับเวลาที่เขาต้องการและ / หรือจำนวนเงินที่เขาเรียกเก็บคุณไปที่โรงรถอื่นใช่มั้ย

ที่นี่เหมือนกันมาก คนงานของคุณผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งที่จะทำงานที่ควรประเมินตัวเอง

ในระดับทีมทีมควรมีความรับผิดชอบ เพื่อหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงมากเกินไปในการประมาณการระหว่างสมาชิกในทีมมติตามวิธีการประมาณค่าควรนำมาใช้เช่นการวางแผนโป๊กเกอร์

ตอนนี้วิธีจัดการกับผู้จัดการปัจจุบันของคุณ?

หากคุณไม่สามารถโน้มน้าวให้เขาใช้การโต้แย้งข้างต้นเพียงแค่บอกเขาคุณจะต้องทำงานกับมัน ผู้จัดการน้อยมากที่สามารถ "เปลี่ยนแปลง" ในการผลักดันผู้คนของพวกเขาอย่างรวดเร็ว ส่วนใหญ่จะไม่เปลี่ยนแปลง

• ทุกครั้งที่คุณได้รับมอบหมายงานพร้อมกับการประเมินของเขาส่งตัวเลขของคุณกลับมาอย่างสุภาพ
• ใช้หลักฐานข้อกล่าวหาของคุณโดยชี้ประสบการณ์ที่ผ่านมาในงานที่ต้องใช้เวลามากกว่าที่วางแผนไว้ในตอนแรก
• คุณจะต้องทำซ้ำรอบด้านบนมากเวลา
• คุณจะต้องมีความอดทนความมุ่งมั่นและความกล้าหาญ Ivan Pavlovเป็นเพื่อนของคุณที่นี่

ในที่สุดเขาจะเปลี่ยนความคิดของเขาและนำระบบที่อธิบายไว้ข้างต้น

แต่ผู้จัดการของคุณอาจเป็นParkinsonian ในกรณีนี้เรียกแอชตันแล้วขอคำแนะนำจากเขา เพราะเขาอาจจะไม่เปลี่ยนแปลง

ไม่ต้องกังวลสำหรับเขาหลังจากที่คุณทิ้งเขาจะได้พบกับอีกหนึ่งนักพัฒนาในการล่วงละเมิด

.13 วันที่ 8 ชั่วโมงต่อวัน (480 นาทีต่อวัน) = 62.4 นาที (มากกว่าหนึ่งชั่วโมง) การวางแผนงานหนึ่งชั่วโมงนั้นไม่เลวเลย

ที่สำคัญกว่านั้นงานขึ้นอยู่กับตารางในตอนแรกอย่างไร? และระยะเวลาที่ได้รับมอบหมายเป็นอย่างไร? หากผู้จัดการโครงการของคุณกำลังคิดรายการงานและระยะเวลาควรเป็นอย่างไรนั่นเป็นปัญหา เป็นหน้าที่ของ PM ของคุณในการติดตามรายการเหล่านี้ แต่เป็นความรับผิดชอบของทีมที่จะต้องทำรายการงานและการประมาณการสำหรับงานเหล่านั้น การวางแผนเป็นกีฬาของทีม

ดูเหมือนว่ายังมีปัญหาอื่น ๆ ที่เล่นอยู่ที่นี่เช่นกันและคุณอาจมีข้อร้องเรียนที่ถูกต้องมาก คุณได้ลองคุยกับ PM แบบตัวต่อตัวเกี่ยวกับข้อกังวลของคุณหรือไม่?

ขออภัย แต่บางครั้งคุณก็ต้องจัดการกับมัน รับในด้านดีของ PM บางครั้งไม่ว่าตำแหน่งของคุณคุณจะไม่ชอบคนที่คุณทำงาน

ฉันเกือบจะรับประกันได้ว่าคุณ PM มีงบประมาณ จำกัด ได้รับงบประมาณไม่เพียงพออย่างน่ากลัวที่จะเริ่มต้นด้วยหรือมีจำนวนชั่วโมงที่แน่นอนที่เขาต้องพบและงานของเขาและค่าใช้จ่ายของเขานั้นต้องรับผิดชอบ ฉันจะเดิมพันด้วยว่าการจัดการแบบนี้ที่ลงมาจากห่วงโซ่การจัดการของเขาทำให้ PM ไม่แน่ใจว่าจะติดตามสิ่งต่าง ๆ ในระดับนั้นในความเป็นจริงพวกเขาอาจถูก micromanaged ในระดับที่ดียิ่งขึ้น

บางทีคุณอาจลองยืนยันว่ามีค่าใช้จ่ายมากมายในการกำหนดและประเมินงานที่มีขนาดเล็กมาก แทนที่จะเขียนรายละเอียดและประมาณการทั้งหมดสำหรับ 4 งานที่ต้องใช้เวลา. 125 วันมันอาจจะดีกว่าถ้ามีงานประมาณ 1 งานที่ 0.5 วันที่สามารถตั้งค่าได้เร็วกว่ามาก ทีนี้มันมีข้อแม้อยู่บ้าง:

1. ประมาณการขนาดใหญ่ยังคงต้องใกล้เคียงกับด้านขวา หากในการรวมสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกันค่าประมาณจะแม่นยำน้อยกว่าซึ่งอาจเป็นปัญหาเนื่องจากมีความไว้วางใจที่นักพัฒนาต้องการ แต่ผู้จัดการโครงการอาจต้องการให้ในตอนนี้ นี่เป็นข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการจัดการกับความกลัวก่อนที่ผู้จัดการโครงการจะมีความสำคัญมากกว่าที่จะพูดว่า "ดูสิคุณเคยทำสิ่งนี้มาก่อนแล้วทำไมฉันถึงต้องเชื่อใจคุณในตอนนี้" มีหลักฐานบางอย่าง

2. การที่คนที่ดูงานทำเช่น Project Manager และผู้สนับสนุนสามารถเข้าใจได้ว่าอาจมีความแตกต่างเล็กน้อยระหว่างการทำงานเล็ก ๆ 101 ชิ้นและงานใหญ่ 10 รายการซึ่งอาจเป็นงานเดียวกันในบางครั้ง บางคนอาจดูปริมาณเป็นสิ่งที่นับและน่าเสียดายที่เป็นที่จับมาเล่นที่นี่เท่าที่ฉันเห็น ฉันไม่แน่ใจว่าจะแก้ไขปัญหานี้ได้อย่างไรเนื่องจากวิธีการแก้ปัญหาทั่วไปที่ฉันเห็นคือพยายามให้บุคคลอื่นเห็นตรรกะที่อาจหรืออาจไม่เป็นไปด้วยดี

3. PM มีความเข้าใจด้านเทคนิคอย่างไร? นี่อาจเป็นอีกจุดหนึ่งราวกับว่า PM ไม่ใช่คนที่เข้าใจแล้วมีความกังวลว่าสิ่งนี้อาจหลุดพ้นจากการเป็นคนหยาบคายหรือหยิ่งยโสซึ่งไม่ใช่ความตั้งใจที่คุณต้องการอิสระในการทำสิ่งที่คุณเห็นแทนที่จะได้รับ รายการสิ่งที่ต้องทำพร้อม 10 ขั้นตอนในการทำบางสิ่งบางอย่างจาก a ถึง j

สิ่งเหล่านี้จะเป็นประเด็นที่น่าเป็นห่วงฉันแน่ใจว่าจะรู้วิธีจัดการกับคำถามที่เขาอาจต้องการนำไปใช้ในทางปฏิบัติเพราะสิ่งที่ฉันคิดว่าคุณต้องการมีความยุติธรรมและสมจริงในใจของฉัน

ทำสิ่งที่ดีที่สุดของคุณมันเป็นความผิดของเขาถ้าการวางแผนของเขาไม่ถูกต้องและด้วยความโชคดีที่ผู้จัดการของเขาจะเริ่มถามคำถามเมื่อถึงกำหนดส่งเริ่ม