เป็นไปไม่ได้ที่จะทำนายอนาคต การขอคำทำนาย ("การประมาณ") เป็นการถามปัญหา ทุกคนทำและทุกคนเข้าใจผิด
การตัดสินของคุณที่ว่า "ออกไป 500%" อาจเป็นความผิดพลาดตามที่สถาปนิกประเมินไว้ ท้ายที่สุด "... จนถึงปัจจุบันโครงการยังไม่เสร็จ ... " ไม่มีข้อเท็จจริงที่นี่
ไม่มีใครรู้คำตอบที่ "ถูกต้อง" และจนกว่าจะเสร็จไม่มีใครจะรู้
และแม้หลังจากเสร็จสิ้นการประมาณการ "ดั้งเดิม" (ไม่ว่าจะมีหรือไม่มีการควบคุมการเปลี่ยนแปลง) อาจไม่สัมพันธ์กับสิ่งใดก็ตามที่ทำได้จริง
การประมาณเป็นกับดัก - มันเป็นเกมที่มีหัวเรือใหญ่ คุณไม่สามารถชนะคุณไม่สามารถทำลายได้และคุณจะไม่สามารถออกจากเกมได้
แก้ไข
การจัดการกับการประมาณการที่ไม่ดี; เป็น "มรดก" ประมาณการณ์ที่ปรากฏขึ้นไม่ถูกต้อง
นั่นไง คุณไม่เห็นด้วยกับการประมาณการของคนอื่น ไม่ว่าพวกเขาจะละเว้นสิ่งที่คุณคิดว่าจำเป็น พวกเขามีขอบเขตการทำงานที่แตกต่างจากที่คุณมีหรือพวกเขามีอัตราการผลิตที่แตกต่างกัน นอกจากนี้หากการประมาณการเป็นมากกว่าแค่ความพยายามพวกเขาก็มีต้นทุนที่แตกต่างกัน ทั้งหมดนี้เป็นข้อโต้แย้ง ดังนั้นโต้แย้งรายละเอียดที่นำไปสู่การประมาณ อย่าโต้แย้งหมายเลขโดยรวม - ไม่มีข้อมูลจริงในการสรุป การโต้แย้งรายละเอียดส่วนบุคคลที่สนับสนุนการประมาณการ ค้นหาสิ่งที่พวกเขาคิด
เป็นไปได้ว่าสมมติฐานของคุณผิดไปจากสมมติฐาน มีโอกาสเท่ากัน
เมื่อถามว่าจะประมาณ
คุณกำลังจะผิด
พวกเขาโกหกเกี่ยวกับขอบเขตของงาน
คุณไม่รู้ประสิทธิภาพของทีม
ไม่ว่าเทคโนโลยีใหม่ ๆ จะมีส่วนเกี่ยวข้องอะไรก็ตาม
คุณไม่สามารถโยนเพื่อขยายสิ่งเหล่านี้แบบสุ่มได้ คุณไม่รู้และไม่มีพื้นฐานสำหรับการ "ประมาณ" มันแค่คาดเดา ได้รับมากกว่านั้น.
กฎข้อที่ 1: เมื่อคุณคาดเดาเท่านั้นให้เดาทีละน้อย
คำถามพื้นฐานในสถานการณ์ที่ "คาดคะเน" ไม่ได้เป็นการทำนายอนาคต คุณไม่สามารถทำสิ่งนั้นได้อย่างแม่นยำในช่วงเวลาหนึ่งนานกว่าหนึ่งหรือสองสัปดาห์ จำกัด การคาดการณ์ของคุณไว้ที่ระยะเวลาหนึ่งซึ่งคุณมีความรู้อย่างละเอียดโดยตรงและทันที ตัวอย่างเช่นรุ่นถัดไป
คำถามพื้นฐานคือ - โดยปกติ - การตัดสินใจในส่วนของผู้ซื้อหรือลูกค้าของคุณ คำถามไม่ได้ "จะมีค่าใช้จ่ายอะไร" - ไม่สมบูรณ์ คำถามคือ "การลงทุนจะคุ้มค่าหรือไม่" คำถามที่แท้จริงนั้นเป็นไปตามเส้นของ "อัตราส่วนต้นทุน / ผลประโยชน์" และ "เมื่อใดที่เราควรหยุดใช้จ่ายเนื่องจากการลงทุนที่มากขึ้นจะไม่สร้างผลตอบแทนมากขึ้น" นั่นคือคำถามที่แท้จริง
กฎข้อที่ 2: สนับสนุนผู้ตัดสินใจด้วยข้อมูลจริง
คนส่วนใหญ่ได้รับบริการที่ดีที่สุดโดยใช้วิธี Agile การเปิดตัวครั้งแรก - เดือนต่อจากนี้จะใช้เวลา 5 คน× 4 สัปดาห์และจะให้คุณสมบัติ X ที่แก้ไขการสูญเสีย $ 1m / วันและคุณสมบัติ Y ที่แก้ไขโอกาสที่ขาดหายไป $ 200K / สัปดาห์ คุณมีความรู้อย่างละเอียดเกี่ยวกับสิ่งที่คุณทำดังนั้นการทำนายนี้จึงสมเหตุสมผล การเปิดตัวหลังจากนั้นจะมีหมอกเล็กน้อย
การเปิดตัวปีต่อจากนี้ไปคือในอนาคตที่การคาดการณ์ใด ๆ ในจำนวนสุ่ม อย่าเหงื่อออกจากรายละเอียดของสิ่งใดเกินกว่า 6 เดือนในอนาคตเพียงใช้กฎง่ายๆ
เมื่อพวกเขาถามว่า TCO คืออะไรคุณต้องซื่อสัตย์ "ต้นทุนรวมเกิดขึ้นเมื่อคุณหยุดจ่ายเพื่อการพัฒนาจนกว่าคุณจะหยุดจ่ายคุณจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเสมอ"
คำถามที่แท้จริงคือ "คุณพยายามแก้ไขปัญหาอะไร" หรือ "คุณมีโอกาสใหม่ในการทำอะไร" และ "สิ่งที่มีค่าคืออะไร"
กฎข้อที่ 3: ทำให้ซอฟต์แวร์มีค่าใช้จ่ายน้อยกว่าปัญหาที่ควรแก้ไข
หากคุณไม่ทราบปัญหาเป็นอย่างดีการประมาณจะถูกทำให้เข้ากับการรับรู้ พยายามหลีกเลี่ยงสิ่งนี้
ความน่าจะเป็น ยกเว้นโรคที่ทำให้ร่างกายอ่อนแอหรือเกิดอุบัติเหตุไม่มีส่วนใดของการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่ถูกควบคุมโดยความน่าจะเป็นที่แท้จริง "ความเสี่ยง" คือการจัดการที่ไม่ดี โดยทั่วไปของแบบฟอร์ม "เราไม่ได้คำนึงถึงความซับซ้อนของความต้องการทางธุรกิจหรือเทคโนโลยี B" บ่อยครั้งที่แบบฟอร์ม "เมื่อเราเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาหรือเทคโนโลยีเราเปลี่ยนตาราง" ซึ่งถูกลงโทษว่าเป็น "ขอบเขตคืบ"
ไม่มีความน่าจะเป็นที่จะเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ และเปลี่ยนแปลงขอบเขต นั่นเป็นความมั่นใจ
เกี่ยวกับการวางแผน มี "การวางแผน" และมี "การประเมิน" การวางแผนสิ่งที่จะสร้างเป็นสิ่งหนึ่งที่แสดงได้ดีที่สุดในรายการตรวจสอบหรือกราฟการพึ่งพา "การประมาณค่า" ความพยายามที่จำเป็นขึ้นอยู่กับปัจจัยที่ไม่สามารถทราบได้
"การวางแผน" เป็นการจัดการที่ดีธรรมดา
"การประมาณค่า" ต้องใช้ความรู้ที่ไม่สามารถเข้าใจได้ ในการ "ประเมินความพยายาม" อย่างถูกต้องคุณต้องมีระดับซอร์สโค้ดของข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และคุณต้องรู้ว่าบุคคลใดที่จะพิมพ์ซอร์สโค้ดนั้นและสิ่งที่ผิดพลาดที่แต่ละคนจะต้องทำ เนื่องจากคุณไม่สามารถทราบได้ว่าการประเมินใด ๆ จะต้องผิด และมักจะผิดจุดที่ทำให้เข้าใจผิดและไร้ประโยชน์ดังนั้น
หากการประมาณการออกไป 500% และโครงการยังคงเดินหน้าต่อไปการประมาณการมีค่าเท่าใด
ไม่มี. ทั้งหมดที่มันทำคือทำให้คนไม่มีความสุข แต่โครงการเดินหน้าต่อไป
เนื่องจากไม่มีใครเห็นอนาคตการได้รับการประเมินที่ถูกต้องจึงไม่ได้มีความหมายอะไรเลย ทำให้มีประโยชน์ช่วยให้ผู้คนตัดสินใจ
ทำให้เส้นขอบฟ้าสั้น ส่งมอบคุณค่าโดยเร็วที่สุด สร้างแผนที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถยกเลิกโครงการได้ตลอดเวลาและยังคงมีค่า
อย่าให้แผนกลายเป็น "ความจริงอันศักดิ์สิทธิ์" เพียงอย่างเดียวในโครงการ ฟังก์ชั่นการส่งมอบเป็นสิ่งศักดิ์สิทธิ์ ทุกสิ่งทุกอย่างควรเปลี่ยนเมื่อการส่งมอบเปลี่ยนไป
อย่าปล่อยให้แผนมีค่าเกินกว่าที่มันกำลังสร้าง