วิธีที่มีประสิทธิภาพในการแนะนำความคล่องตัวสู่สถานที่ทำงานหรือไม่?

จากประสบการณ์ของคุณ (ข้อมูลเล็ก ๆ น้อย ๆ หรืออื่น ๆ ) อะไรคือวิธีที่มีประสิทธิภาพในการแนะนำ Agile ให้กับองค์กรหรือ บริษัท ที่ไม่คล่องตัว

ปรับปรุง: ใครสามารถพูดคุยกับกรณีที่คุณพยายามที่จะแนะนำ Agile แต่คุณ "ถูกยิง" ตอนนี้คุณมีความเข้าใจย้อนหลังบ้างไหมว่าทำไมคุณถึง "ถูกยิง"?

มันเป็นเรื่องยาก แต่ก็เป็นไปไม่ได้ นอกเสียจากคุณจะอยู่ในสรวงสวรรค์ สำหรับขั้นตอนเฉพาะที่คุณสามารถทำได้ฉันขอแนะนำให้หยิบสำเนาของการเปลี่ยนแปลงที่กล้าหาญ

• ครั้งแรกที่ได้รับการสนับสนุนการจัดการ หากคุณไม่ทำอะไรเลยจะทำเพื่อสิ่งนี้ .. หากระดับบนคือทั้งหมด 'กำหนดส่งเมื่อวานนี้ .. ', 'วันหยุดสุดสัปดาห์การทำงานในอีก 3 เดือนข้างหน้า' ทำไมคุณเขียนข้อสอบเมื่อคุณควร การเข้ารหัส? .. เราสามารถทดสอบได้ในภายหลัง ' โดโดจะไม่บิน
• ดูว่าวัฒนธรรมองค์กรของคุณเหมาะสมกับความคล่องตัวหรือไม่ นี่คือสิ่งที่ฉันพลาด .. เพื่อขอยืมหนังสือจาก .. กระบวนการจะง่ายขึ้นเร็วขึ้นถ้าวัฒนธรรมสนับสนุนและบำรุงความคิดใหม่ ๆ ให้เวลาสำหรับผู้คนในการเรียนรู้และทำสิ่งใหม่ ๆ มีความอดทนพอที่จะสนับสนุนนวัตกรรมด้วย ผลประโยชน์ระยะยาวและไม่ถือว่าล้มเหลวในการตัดสินประหารชีวิต
• ผู้คน : ระบุผู้สร้างนวัตกรรม: ผู้ที่เริ่มต้นใช้: ส่วนใหญ่ในช่วงต้น: ส่วนใหญ่ที่ช้า: อัตราส่วน laggards 3 อันดับแรกคือกลุ่มเป้าหมายของคุณในตอนแรก .. ควรจะอยู่ที่ประมาณ 30-40% .. ที่ให้คุณมีมวลที่สำคัญในการกลิ้ง ปัญหาคือ Agile เปลี่ยนสปอตไลท์ให้กับช้างในห้อง .. ข้อบกพร่องและปัญหากลายเป็นเรื่องง่าย .. ถ้าคุณอาศัยอยู่ในสถานที่ซึ่งมี"Bozo Explosion" (เพื่ออ้างอิงคำของ Guy Kawasaki)การเปลี่ยนแปลงจะเป็นจริง ช้าและเจ็บปวด .. ถ้าเลย เรามีแนวโน้มที่จะสมมติว่าหากความคิดนั้นดีมันจะได้รับการยอมรับ ไม่จริง. มีเหตุผลทางสังคมวิทยามากมายที่ยกหัวของพวกเขา
• ถัดไปอย่าลองหลายสิ่งหลายอย่างพร้อมกัน เอามันช้า .. จะเป็นเรื่องง่าย เคล็ดลับคือการใช้วิธีการเปลี่ยนรหัสเหมือนเดิม ค้นหาบาดแผลเล็กน้อยที่นี่และที่นั่นแล้วแปะด้วยผ้าพันแผลที่เปรียว ตรวจสอบให้แน่ใจว่าประชาชนเข้าใจการปฏิบัติและผลประโยชน์และพวกเขาควรนำมาใช้เมื่อเวลาผ่านไป ไม่ใช่ทุกอย่างที่จะติด แต่ในไม่ช้ามันก็จะดีขึ้นโดยรวม ขึ้นอยู่กับตัวแปรจำนวนหนึ่งซึ่งบางตัวอยู่นอกเหนือการควบคุมของคุณ
• การลงทุนส่วนบุคคลอย่างมากที่จะทำให้เกิดขึ้น ตรวจสอบอีกครั้งว่าคุณเต็มใจที่จะทำพันธสัญญานี้และทำตามสิ่งที่ได้ทำมาแล้วหรือไม่ นอกจากนี้คุณอาจจะต้องมอบกระบองให้คนอื่นหรือสูงกว่า .. เตรียมพร้อมที่จะสละสิทธิ์การเปลี่ยนแปลงเพื่อประโยชน์ที่ดีกว่า อย่าตกอยู่ในกลุ่มอาการ 'เป็นลูกของฉัน'
• Agile นั้นแตกต่างกันไปในแต่ละทีมแต่ละองค์กร .. ไม่ใช่ทุกอย่างที่คุณอ่าน / นำเสนอจะได้ผล ค้นหาวิธีอื่น ๆ ที่ชดเชยการปฏิบัติที่ไม่หยั่งราก

หวังว่ามันจะสมเหตุสมผล ... อย่างที่คุณคาดเดาได้ว่าฉันเคยมาที่นี่มาระยะหนึ่งแล้ว :)

ฟังทีมผู้บริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและฟังเพื่อหาเบาะแส พวกเขามีแนวโน้มที่จะรู้สึกเจ็บปวดในหลาย ๆ พื้นที่ซึ่ง Agile พูดถึงโดยตรง

ทำตามคำแนะนำที่สามารถบรรเทาอาการปวดเหล่านั้นได้โดยตรง "คุณไม่สามารถรักษาสิ่งที่คุณรู้สึกไม่ได้" - เพื่อที่จะพูด

การทำเช่นนี้ใช้เวลานาน แต่การสร้างความไว้วางใจมีความสำคัญสูงสุด ด้วยความสำเร็จในอดีตและการได้รับความไว้วางใจจากทั้งทีมและผู้จัดการของคุณพวกเขาจะมองคุณเมื่อถึงเวลาต้องตัดสินใจ

ฉันเคยเห็นมันเกิดขึ้นด้วยตาของฉันเองหลังจากหลายปีของความยุ่งยากในการพยายามให้ผู้คนเปลี่ยนวิธีที่เราส่งมอบซอฟต์แวร์ และในขณะที่ฉันประสบความสำเร็จในตอนนี้ฉันก็ยังไม่เสร็จสมบูรณ์ มีพื้นที่สำหรับการปรับปรุงมากมายและตอนนี้ฉันกำลังประสบความสำเร็จมากที่สุดด้วยการแนะนำการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยที่จัดการกับความเจ็บปวดโดยตรงที่เรารู้สึก

สุดท้ายฉันก็แค่พูดออกไปว่าจะเห็นอกเห็นใจมาก ฉันทำผิดพลาดในการไล่ออกความคิดส่วนใหญ่ก่อนที่ฉันจะคิดอย่างนั้นเพราะฉันไม่ได้อ่านใน "XYZ agile book" การรับฟังทีมของคุณและการพยายามนำคำแนะนำของพวกเขาไปใช้จะเป็นทางยาว

โชคดี!

เมื่อข้ามเทคนิคเราพบว่าการหากลุ่มภายในองค์กรที่สามารถซื้อในวิธีการแบบ Agile และให้ 'เตียงทดสอบ' เป็นสิ่งสำคัญ เรามีคนจำนวนมากที่ บริษัท ของเราที่ไม่เข้าใจคำศัพท์ Agile ที่แตกต่างกันสับสนกับข้อกำหนดและกระบวนการและมีความกลัวโดยทั่วไป

กลุ่มวิจัยของฉันสนใจอย่างมากในการพยายามทำให้การทำงานของ Scrum (รวมถึงวิธีการแบบ Agile อื่น ๆ อีกมากมาย) ความสนใจของเราทำให้เราสามารถสร้างเตียงทดสอบภายใน บริษัท เพื่อทดลององค์ประกอบต่าง ๆ เราทำการสอนครั้งแรกมากมาย - โถงทางเดินพูดคุยกับผู้คนการนำเสนอผลงานสำหรับ บริษัท ผู้บริหาร ฯลฯ เราไม่ได้ผลักดันอย่างหนัก - เราได้รับการศึกษา จากนั้นเราขออนุญาตให้ลองใช้กับกลุ่มของเรา

จะมีคำตอบมากมายเกี่ยวกับการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าสิ่งต่าง ๆ เช่นการเขียนโปรแกรมคู่การพัฒนาโดยใช้การทดสอบการแย่งชิงกัน ฯลฯ สามารถประหยัดเวลาได้ แต่ในตอนท้ายของวันฉันรู้สึกว่าการพิสูจน์ต้องมาจากภายใน บริษัท ของคุณ ค้นหากลุ่มที่คุณสามารถใช้เป็นเตียงทดสอบและนำพวกเขาไปทำจริง ไม่มีอะไรจะบรรเทาความกลัวได้ดีกว่าแสดงให้เห็นว่ากลุ่มของคุณที่ทำให้มันเกิดขึ้น

กระทืบมันลงมาที่คอ แต่ไม่มีใครสังเกตเห็น)

ฉันพยายามอย่างช้า ๆ ที่จะใช้หลักการเปรียว (โดยเฉพาะอย่างยิ่งการต่อสู้) ในสถานที่ทำงานของฉันในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา ครั้งแรกที่ฉันแนะนำ stand ups ซึ่งทำให้บางคนคุ้นเคยกับทุกคน แต่มันก็ค่อนข้างดี เนื่องจากเราทุกคนทำงานกับโปรแกรมที่แตกต่างกันซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของระบบเดียวจึงเป็นการยากที่จะทำตามคำจำกัดความ ขั้นตอนต่อไปของฉันคือการเริ่มการประชุมเพื่อติดตามการเผยแพร่แต่ละครั้งของเรา เราไปในรอบเดือนที่ยาวนานแล้วดังนั้นความยาวของการวิ่งจึงไม่เป็นปัญหา ฉันยังวางแผนในการติดตามหลักการทะเลาะวิวาทอย่างเต็มที่ในช่วงโครงการสำคัญต่อไปของเรา ฉันเป็นหนึ่งในนักพัฒนาสองคนในทีมสำหรับโครงการและเขาทั้งหมดเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ความหวังของฉันคือการจัดการจะเห็นประโยชน์ของสิ่งที่ฉันพยายามทำให้สำเร็จ

ฉันคิดว่ากุญแจสำคัญคือการทำให้ช้าลง คนที่อยู่ในตำแหน่งเดียวกันมานานหลายปีมักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ล่วงล้ำ แต่ถ้าคุณสามารถแอบเข้าไปทีละชิ้นพวกเขาไม่ควรสังเกต เริ่มต้นด้วยการประชุมเล็ก ๆ น้อย ๆ ในตอนแรกเช่นกัน ด้วยการทำให้พวกเขาสั้นผู้บริหารไม่ควรมองว่าเป็นการเสียเวลา

การพัฒนาที่ขับเคลื่อนด้วยการทดสอบ แสดงให้เห็นถึงวิธีการทดสอบหน่วยสามารถเพิ่มความเร็วในการพัฒนาของคุณ เวลาในขณะที่ทำให้รหัสมีเสถียรภาพมากขึ้นเป็นขั้นตอนแรกที่ยอดเยี่ยมสำหรับการดื่ม Kool-Aid ที่เปรียว

ปรับปรุงตัวเองก่อน จริงๆ. ตัวอย่างเป็นวิธีที่แข็งแกร่งในการพูดคุยเกี่ยวกับความคล่องตัว ยิ่งกว่านั้นอย่างที่ใครบางคนพูดแล้วหลีกเลี่ยงคำจำกัดความทางเทคนิคและใช้คำศัพท์ที่ผู้จัดการและผู้บริหารสามารถเข้าใจได้ สองสัปดาห์แทน Sprint การวางแผนแทนเกมวางแผนหรือวางแผน Sprint ผู้จัดการผลิตภัณฑ์แทนเจ้าของผลิตภัณฑ์และอื่น ๆ Michele Sliger ได้นำเสนอที่น่าทึ่งเกี่ยวกับAgile ในองค์กรน้ำตก จริงๆต้องดูวิดีโอ นอกจากนี้คุณยังอาจจะสนใจในวิดีโออื่นเกี่ยวกับการยอมรับเปรียว

ที่ฉันทำงานอยู่ฉันเรียนรู้ว่าการแย่งชิงกันเป็นวิธีที่ดีในการเริ่มความคล่องแคล่วเพราะผู้บริหารเข้าใจอย่างรวดเร็ว มันง่ายและมีชื่อที่ดี หลังเมื่อทำ Retrospectives คุณสามารถแนะนำวิธีปฏิบัติของ XP เพื่อปรับปรุงและเป็นเรื่องง่ายที่ผู้คนยอมรับอย่างน้อยก็ลองดู

ขอแสดงความนับถือ

เราแนะนำให้ใช้ในงาน 'การบำรุงรักษา' (ข้อบกพร่องการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบต่ำ ฯลฯ ) เป็นระยะเวลา 2 สัปดาห์ ดังนั้นนักพัฒนาที่ทำงานในโครงการระยะยาวยังคงเป็นเช่นเดิม แต่เรามีการบำรุงรักษาแบบหมุนเวียน ดังนั้นทุกคนจึงใช้แผนภูมิที่ถูกเผาผลาญและการประเมินโป๊กเกอร์โดยไม่กระทบกับโครงการใหญ่ ๆ

จากนั้นเมื่อโครงการใหญ่แต่ละโครงการสิ้นสุดลงเราเริ่มโครงการถัดไปโดยใช้การวิ่งแบบ 2 สัปดาห์แบบเปรียว กระบวนการทั้งหมดนี้ใช้เวลาสองสามเดือนก่อนที่ทุกคนจะวิ่ง แต่นั่นหมายความว่ามีการหยุดชะงักน้อยลงและทุกคนสามารถ 'ผ่อนคลาย' ในกระบวนการ

ภายในทีมพัฒนาการแนะนำ Agile เป็นสิ่งที่คุณสามารถควบคุมได้ในระดับหนึ่ง

อย่างไรก็ตามฉันเห็นว่าประเด็นสำคัญคือข้อกำหนดที่ Agile มีต่อในการขอความคิดเห็นอย่างต่อเนื่องจาก "ลูกค้า" หรือตัวแทนลูกค้าของคุณ

ดังนั้นคุณจำเป็นต้องมุ่งเน้นด้านการศึกษาของสิ่งต่าง ๆ สำหรับผู้ที่อยู่นอกทีมพัฒนาโดยตรงของคุณเนื่องจากพวกเขามีแนวโน้มที่จะต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานในบางวิธี (เช่นการติดต่อกับทีมพัฒนามากขึ้น)

วิธีที่ดีที่สุดที่ฉันจะพูดคือให้ความสำคัญกับประโยชน์ที่ไม่มีประสิทธิภาพของกระบวนการ Agile และนำเสนอสิ่งเหล่านี้ให้กับลูกค้าของคุณอย่างชัดเจน แน่นอนถ้าคุณมีพื้นที่ขาย / บัญชีใน บริษัท ของคุณก็จะมีผล

ขั้นตอนที่ 1: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงการของคุณมีงานในมือที่เป็นรูปธรรม

ขั้นตอนที่ 2: แนะนำแนวทางปฏิบัติของ SCRUM (การทำซ้ำที่จัดการได้ยอดเยี่ยมรายวัน scrum-master เจ้าของผลิตภัณฑ์แผนภูมิ Burndown)

ขั้นตอนที่ 3: การวนซ้ำแต่ละครั้งจะแสดงผลลัพธ์ของทีมพร้อมการเบิร์น

ดังนั้น ...
ใช้ TDD / BDD เขียนโปรแกรมจับคู่เขียนโค้ด (เบา ๆ ) และถ้าคุณมีทีมที่ดีพอจะทำให้ทุกคนอยู่ร่วมกันได้ (ห้องทีมถ้าเป็นไปได้)

เหนือสิ่งอื่นใดจงเข้าใจว่าจะมีการต่อต้าน (จะเป็น) ดังนั้นจงเตรียมพร้อมที่จะจัดการสิ่งนั้น

อีกสิ่งที่ต้องจำคือถ้าคุณเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร (ใหญ่หรือเล็ก) ที่โดยรวมแล้วจะไม่ปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเหล่านี้อาจต้องใช้เวลาสักพัก (ถ้าเคย) ที่จะรู้สึกว่าคุณกำลังก้าวหน้า

ผู้คนมักจะทนต่อการเปลี่ยนแปลงและการย้ายไปต่อสู้ก็เป็นเรื่องใหญ่ แรงจูงใจและทิศทางเป็นกุญแจสำคัญ

ขั้นตอนแรกคือการกระตุ้นให้ผู้คนมีโอกาสทะเลาะกัน ฉันพบว่าGoogle Tech Talk ของ Ken Schwaberมีประโยชน์อย่างมากในการทำให้ผู้คนรับรู้ถึงประโยชน์ของการทะเลาะวิวาทในขณะที่ให้การแนะนำที่ดี เริ่มต้นกับคนที่คุณรู้สึกว่าเปิดกว้างต่อการเปลี่ยนแปลงไม่ว่าจะเป็นนักพัฒนาหรือผู้จัดการดังนั้นคุณสามารถสร้างแรงผลักดันบางอย่างได้ ทำให้ผู้จัดการอยู่เคียงข้างคุณเป็นสิ่งจำเป็นในบางจุด แต่วิธีที่คุณจัดการนั้นขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมของคุณ

หลังจากนั้นทุกคนต้องได้รับการฝึกฝนไม่ว่าจะเป็นการอ่านหนังสือหรือการบรรยาย คุณจะไม่สามารถเริ่มใช้กระบวนการนี้ได้

เมื่อผู้คนมีแรงจูงใจและมีความคิดในสิ่งที่พวกเขาต้องทำคุณต้องมีการวางแผนการประชุมครั้งแรกของคุณและตั้งค่าส่วนที่จำเป็นของการต่อสู้ (scrummaster การประชุมประจำวัน ฯลฯ )

ฉันคาดหวังว่าการประชุมวางแผนครั้งแรกจะไม่ราบรื่นและจะเป็นประสบการณ์การเรียนรู้สำหรับทุกคน นอกจากนี้การวิ่งสองสามคนแรกนั้นจะเป็นหินมากและอาจช้ากว่ากำหนดการ ตอนนี้ส่วนสำคัญคือวินัยและความเพียร อย่าปล่อยให้การประชุมรายวันนานเกินไปทำให้การประชุมวางแผนงานอยู่และให้แน่ใจว่าทุกคนทำหน้าที่ของตนอย่างถูกต้อง

ฉันคิดว่าคนที่ดื้อที่สุดคือคนที่เคยพัฒนาซอฟต์แวร์มานานแล้วหรือคนที่รู้สึกว่าเมื่อต้องย้ายไปต่อสู้พวกเขายอมรับว่าพวกเขาทำอะไรผิดพลาดมาก่อน มันเป็นอุปสรรคหากินที่จะเอาชนะ แต่ฉันคิดว่าการแสดงให้คุณเห็นถึงประโยชน์ที่คุณสามารถโน้มน้าวพวกเขาอย่างช้าๆ มันต้องใช้เวลา จากประสบการณ์ของฉันผู้จัดการผลิตภัณฑ์ทนต่อเพราะมันบังคับให้พวกเขาชัดเจนเกี่ยวกับข้อกำหนดและสิ่งที่พวกเขาต้องการ แต่เมื่อพวกเขาเห็นว่ากระบวนการที่คล่องตัวนั้นเป็นประโยชน์ต่อพวกเขาอย่างไรและทำให้ชีวิตของพวกเขาง่ายขึ้น

โชคดี!

• แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จ - ดูคำตอบของเครื่องหมาย
• เอาใจใส่เป็นพิเศษกับหลักการ / เทคนิคที่จะทำให้เกิดผลกระทบสูงสุดใน บริษัท
• จำไว้ว่ามันเกี่ยวกับหลักการที่คล่องตัวและไม่ใช่รายการตรวจสอบกระบวนการ

ก่อนที่จะคิดเกี่ยวกับการแนะนำการพัฒนาแบบว่องไวก่อนอื่นให้สำรวจว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับองค์กร / โครงการของคุณ ตัวอย่างเช่นหากคุณกำลังพิจารณาการต่อสู้พิจารณาว่าคุณจะใช้มันอย่างเข้มงวดหรือการต่อสู้แบบหลวม ๆ หรือแม้แต่วิธีอื่นโดยรวมก็อาจเข้ากันได้ดีกว่า คำตอบของฉันคือการต่อสู้เป็นวิธีการที่คล่องตัวของคุณ

การต่อสู้ที่ยอดเยี่ยมสำหรับโครงการที่ต้องการนวัตกรรมที่เป็นที่รู้จักกันน้อยและที่จำเป็นในการทดลอง มันไม่เหมาะที่สุดสำหรับการทำสิ่งต่าง ๆ เช่นการบำรุงรักษาผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่หรือการจัดการงานบำรุงรักษาที่เกิดซ้ำ โชคดีที่การทะเลาะกันเป็นกรอบที่หลวมและคุณสามารถใช้วิธีที่ดีที่สุดที่คุณสามารถทำได้

สำหรับงานบำรุงรักษา Kanban อาจจะดีกว่าสำหรับคุณหรือคุณอาจลองใช้องค์ประกอบการต่อสู้เพียงเล็กน้อยในการจัดการการวิ่งและทำสิ่งต่าง ๆ เช่นอันดับยอดเยี่ยมประจำวัน ฉันเรียกสิ่งนี้ว่า "การต่อสู้ แต่", "ใช่เราทำการต่อสู้ใน บริษัท ของเรา แต่ ... " ไม่เป็นไรรู้สึกไม่ดีเลย

สำหรับการแนะนำการต่อสู้ที่เหมาะสมในองค์กรของคุณคุณต้องมีส่วนร่วมของเจ้าของผลิตภัณฑ์และผู้มีส่วนได้เสีย หากคุณเป็น บริษัท เล็ก ๆ คนนั้นอาจเป็นคนเดียวเจ้านายและอีกคนหนึ่งเป็นผู้จัดการผลิตภัณฑ์และหัวหน้าแผนก / หัวหน้า ฉันขอแนะนำสองเส้นทางสำหรับการแนะนำการต่อสู้:

1) คุณสามารถเริ่มใช้การต่อสู้ในรูปแบบที่หลวมเล็กน้อยสำหรับการจัดการคิวงานที่มีอยู่ทันที แต่ดูที่ Kanban ด้วย

2) เริ่มใช้การทะเลาะกันในรูปแบบที่เข้มงวดมากขึ้นในโครงการใหม่ที่จะต้องมีนวัตกรรมข้อเสนอแนะก่อนและที่ไม่เป็นที่รู้จักมาก คุณสามารถแนะนำเจ้านาย / เจ้าของผลิตภัณฑ์ว่าการต่อสู้จะเหมาะสำหรับโครงการใหม่นี้

แต่จำไว้! รหัสนี้ไม่ได้เกี่ยวกับรหัสเท่านั้นเจ้าของผลิตภัณฑ์มีส่วนสำคัญและต้องเข้าใจและเติมเต็มบทบาทของตน นั่นหมายถึงตัวอย่างเช่นไม่ได้เขียนรายละเอียดทั้งหมดไว้ล่วงหน้า แต่เริ่มต้นด้วยขั้นต่ำวนซ้ำอย่างรวดเร็วรับข้อเสนอแนะการเรียนรู้และการให้อาหารที่ย้อนกลับไปเรื่อย ๆ พยายามทำงานร่วมกับผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่จะกระตือรือร้นที่จะแนะนำการต่อสู้แบบที่คุณเป็น แต่จากด้านเจ้าของผลิตภัณฑ์และนึกคิดเขา / เธอควรจะยากพอที่จะปัดเป่าการร้องขอการจัดการและป้องกันการวิ่ง

มันจะใช้ความพยายามร่วมกันจากการพัฒนาและการจัดการผลิตภัณฑ์เพื่อแนะนำการต่อสู้

ในโครงการใหม่ให้ลองและย้ายทีมใหม่ไปที่ห้องแยกต่างหากและใช้โพสต์ - อิทเพื่อแสดงให้เห็นภาพการทำงานในสถานะต่าง ๆ เช่นงานในมือกำลังดำเนินการ ฯลฯ อย่าเพิ่งจมลงในเครื่องมืออิเล็กทรอนิกส์ในขั้นตอนนี้ ให้สิ่งต่าง ๆ เรียบง่ายที่สุดเท่าที่จะทำได้ อย่ารู้สึกงี่เง่าที่กำลังวางแผนโปกเกอร์ด้วยการ์ดเมื่อคุณเริ่มด้วยเมื่อทีมของคุณพร้อมที่จะเร่งความเร็วคุณอาจจะไม่ใช้พวกเขาเพียงแค่พูดตัวเลข

จากประสบการณ์ของฉันมันเป็นการง่ายกว่าที่จะแนะนำการต่อสู้ในรูปแบบบริสุทธิ์ก่อนจากนั้นจึงทำให้ง่ายขึ้นสำหรับคิวงานประเภทการบำรุงรักษาที่มากขึ้น มันยากกว่าอีกทางหนึ่ง

ความคิดเห็นสุดท้ายของฉันคือการระวังคิดว่าการทะเลาะกันเป็นยาครอบจักรวาลการพัฒนาบางอย่างก็ไม่ได้ Scrum เป็นเฟรมเวิร์กที่มีประโยชน์และเรียบง่ายสำหรับนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ แต่สำรวจวิธีการอื่น ๆ ที่รวมเข้าด้วยกันเนื่องจากธุรกิจของคุณต้องการและไม่รู้สึกแย่กับมัน

หลายปีก่อนฉันเป็นที่ปรึกษาใน บริษัท ขนาดใหญ่มาก (พนักงานเกือบ 20,000 คน) ที่ใช้งานโครงการซอฟต์แวร์ระดับองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง ฉันเป็นหนึ่งในนั้น ค่อนข้างสำคัญ

เราต้องเผชิญกับปัญหามากมายและแรงกดดันก็ส่งผลกระทบอย่างมากกับเราทีมพัฒนา ปัญหาเป็นเรื่องปกติของอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์ แต่ฝ่ายบริหารมีประสบการณ์เชิงโครงสร้างพื้นฐานมากกว่าและมีประสบการณ์เชิงซอฟต์แวร์น้อยมาก ดังนั้นทุกอย่างจึงมุ่งเน้นที่เรา ฉันคิดว่ามันจะเป็นความคิดที่ดีที่จะบอกผู้บริหารเกี่ยวกับการต่อสู้

ฉันต้องเผชิญกับการฝืนใจอย่างมากดังนั้นฉันจึงเลิกคิดไปซักพักหนึ่ง แต่ปัญหายังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องดังนั้นด้วยสปอนเซอร์ของหัวหน้าทีมในที่สุดเราก็ตัดสินใจที่จะทำ Scrum ต่อไปโดยพวกเรา

ทุกคนรวมถึงฉันมีประสบการณ์กับการแย่งชิงกัน ดังนั้นเราจึงค้นพบกรอบการทำงาน ...

วันนี้การแย่งชิงกันทั่วไปทั่วทั้งองค์กรผ่านโปรแกรมบริหารงานโดยผู้ฝึกอบรมที่ผ่านการรับรอง ฉันไม่รู้ว่าการริเริ่มของเราเป็นต้นเหตุหรือไม่ ที่กล่าวว่าฉันรู้ว่ามันเป็นการปฏิวัติที่แท้จริงใน บริษัท ที่ค่อนข้างเข้มงวด

ฉันคิดว่าจะแนะนำบางอย่างให้กับองค์กรเช่นนั้นคุณต้องเคารพหลักการดังต่อไปนี้:

• มันจะต้องมีการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่จำเป็น หากไม่มีเหตุผลที่น่าสนใจที่ต้องทำการเปลี่ยนแปลงจะไม่มีเหตุผลว่าทำไมทีมผู้บริหารจึงมีความเสี่ยง

• เราจะต้องมุ่งเน้นไปที่ปัญหาของการจัดการและไม่พูดถึงปัญหาของนักพัฒนาเว้นแต่พวกเขาจะเป็นส่วนหนึ่งของความกังวลด้านการจัดการ กล่าวอีกนัยหนึ่งคุณต้องมาพร้อมทางออกสำหรับพวกเขาไม่ใช่สำหรับคุณ ใส่ตัวเองในรองเท้าของผู้บริหาร ความกังวลของพวกเขาคืออะไร?

• คุณควรจะไม่เสนอการเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมดในครั้งเดียว คุณต้องเสนอโครงการนำร่องที่คุณต้องรับผิดชอบ ฉันแนะนำให้คุณให้เป้าหมายที่เป็นจริงเช่นการเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจนในการมองเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นในโครงการ นั่นคือ IMHO ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของ Scrum ต่อการจัดการซอฟต์แวร์ จะช่วยให้สามัญสำนึกของมนุษย์ในการทำงานและทำให้ก้าวไปข้างหน้า

• ในที่สุดมันเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าคนที่มีประสบการณ์อยู่ในการควบคุมของการแนะนำนี้ อย่าเพิ่งอ่านหนังสือหนึ่งหรือสองเล่ม คุณต้องไปฝึกและฉันจะบอกว่ามันค่อนข้างจำเป็นในการใช้โค้ชที่มีประสบการณ์ เห็นได้ชัดว่ามันสามารถทำได้โดยไม่ต้อง แต่มันจะเจ็บปวด :)

หากคุณปฏิบัติตามหลักการและมาพร้อมกับข้อเท็จจริงมันจะได้ผล เกี่ยวกับข้อเท็จจริงที่คุณจะพบจำนวนมากในหนังสือเล่มนี้ซอฟแวร์ใน 30 วัน: วิธีผู้จัดการเปรียวตีราคาต่อรอง, Delight ลูกค้าของพวกเขาและออกจากคู่แข่งในฝุ่น มันเป็นหนังสือเล่มล่าสุดของผู้สร้างการต่อสู้ของเคน Schwaberและเจฟฟ์ซัท

ในบล็อกของเคนเกี่ยวกับหนังสือคุณสามารถอ่านได้:

Jeff Sutherland และฉันได้ทำมันแล้ว เราเขียนหนังสือด้วยกันเป็นการเขียนร่วมครั้งแรกของเรานับตั้งแต่การตีพิมพ์ครั้งแรกของ Scrum ในปี 1995 สิ่งที่กระตุ้นเรา คำถามที่เราถามบ่อย:

เราจะขายการต่อสู้ให้กับผู้บริหารของเราได้อย่างไร

ฉันงงกับคำถามนี้มาตลอด เหตุใดคุณต้องขายการคาดการณ์ผลผลิตคุณภาพมูลค่าการควบคุมความเสี่ยงลูกค้าที่พึงพอใจพนักงานที่มีส่วนร่วมและไม่ต้องเสียเปล่ากับใครในการจัดการ อย่างไรก็ตามฉันได้พูดคุยกับเจฟฟ์และเราคิดว่าที่ที่มีควันจะต้องมีไฟ

เราใช้เวลาครึ่งหลังของปี 2554 เขียนหนังสือ ผู้จัดการทุกคนจากบนลงล่างสามารถเลือกและอ่านหนังสือเล่มนี้ได้อย่างง่ายดาย

[ ... ]

เราเห็นมันตลอดเวลา (การเปิดเผยแบบเต็ม: ฉันกำลังพัฒนาแอปพลิเคชันการจัดการโครงการ) ปัญหาคือวิธีการที่คล่องตัวนำมาซึ่งความตึงเครียดโดยธรรมชาติในองค์กรที่มีการจัดการแบบดั้งเดิม โดยทั่วไปผู้บริหารระดับสูงต้องการที่จะวางแผนล่วงหน้า พวกเขาต้องการแผน 3 ปี พวกเขาต้องการโครงการที่ประมาณไว้อย่างเหมาะสม พวกเขาต้องการงบประมาณที่จะจ้างคนใหม่ พวกเขาต้องการที่จะสามารถมุ่งมั่นต่อเหตุการณ์สำคัญเมื่อมันมาถึงคู่ค้า / ลูกค้า

แต่ฝ่ายวิจัยและพัฒนาตัดสินใจว่าจะเป็นไปอย่างคล่องตัว ไม่เกี่ยวกับการวางแผนล่วงหน้าสองเดือนก่อนที่จะเขียนรหัสอีกต่อไป นักวิ่งจะสั้นและเกินกว่าการวิ่งคุณจะได้รับข้อมูลประมาณการที่มีความละเอียดต่ำมากที่อยู่ใน backlog / roadmap R & D ตระหนักถึงความต้องการที่เปลี่ยนวิธีบ่อยเกินไปสำหรับน้ำตกคลาสสิกที่จะมีประสิทธิภาพ แต่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ต้องการวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนคิดและงบประมาณที่ดีว่าผลิตภัณฑ์จะมีลักษณะอย่างไรใน 12 เดือน

จากนั้นปัญหาก็คือการตกลงกันทั้งสอง อย่างที่ฉันพูดไปเราเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้นตลอดเวลากับลูกค้าของเรา วิธีการแก้ปัญหาของเราคือการรวมเครื่องมือที่ใช้ในการทำทั้งการวิ่งและการวางแผนระยะยาว ตกลงตอนนี้ที่นี่มาเป็นส่วนหนึ่งของปลั๊กไร้ยางอายดังนั้นอย่าลังเลที่จะเอามันไปด้วยเม็ดเกลือ หนึ่งในคุณสมบัติพิเศษของเราคือเราใช้ส่วนต่อประสานที่ผู้ใช้สามารถซูมได้เพื่อจัดการงาน หมายความว่ามันง่ายมากที่จะเจาะลึกลงไปในเรื่องราวของผู้ใช้ / งานและทำอย่างละเอียด (คุณสามารถดูว่ามันมีลักษณะที่นี่ ) ที่จริงแล้วไม่มีแนวคิดเรื่อง "โครงการ" ในระบบของเราเลย มันคืองานทั้งหมดที่มีงานอื่น ๆ เชื่อมโยงไปยังงานอื่น ๆ (เศษส่วนจริงๆ) สิ่งนี้สร้างความเบลอที่ดีระหว่างเรื่องราวของผู้ใช้งานโครงการมหากาพย์ ฯลฯ

ในทางปฏิบัติสิ่งที่ผู้ใช้ของเราจำนวนมากที่ใช้วิธีการแบบเปรียวทำคือสร้างแผนแบบ telescopic ที่ผสานแผนที่ถนนระยะยาว (หรือ backlog) เข้ากับการจัดการ sprints ระยะสั้น (หรือการวนซ้ำ) ผู้จัดการยังคงเห็นแผนที่สำคัญเกี่ยวกับคุณสมบัติที่สำคัญที่รอการเพิ่มและนักพัฒนาสามารถซูมเข้าลึก ๆ และจัดการกับงานจริงได้ ข้อดีอย่างหนึ่งคือการลดปริมาณการ "ต่อรอง" ที่เกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการตรวจสอบแผนงาน แทนที่จะเป็นทีมพัฒนาที่มีการประมาณการคร่าวๆเท่านั้น (เช่น "4-6 สัปดาห์!") พวกเขามีโอกาสที่จะขยายเข้าไปในเรื่องราวของผู้ใช้แต่ละคำถามและแยกย่อยเป็นชิ้นเล็ก ๆ เมื่อคุณทำเช่นนั้นจะมีที่ว่างน้อยลงสำหรับการต่อรอง คุณใช้เวลา 10 นาทีในการแยกเรื่องราวผู้ใช้ 5 สัปดาห์ให้เป็นส่วนที่มีขนาดประมาณ 1 วัน และทันใดนั้นการโต้เถียงไม่ใช่ "ไม่คุณสามารถทำได้เร็วขึ้นไม่เราทำไม่ได้ใช่คุณทำได้" แต่ "นี่คือสิ่งที่ต้องใช้ความพยายามนี้รวมถึงงานที่ซ่อนอยู่ทั้งหมดที่ประมาณการเบื้องต้นไม่ได้พิจารณาคุณแนะนำให้เรากำจัดอะไรการประกันคุณภาพการทดสอบการฝึกอบรมคนใหม่หรือไม่การตั้งค่าสภาพแวดล้อมการสร้าง"

วิธีการนี้ใช้งานได้ตราบใดที่คุณใช้เครื่องมือที่ช่วยให้คุณเปลี่ยนแผนได้อย่างรวดเร็วเมื่อคุณเริ่มต้นร่างพวกเขา ซึ่งเป็นเหตุผลที่แท้จริงของคนสมัยนี้น้ำตกที่น่ารังเกียจ ระบบส่วนใหญ่ทำให้มันยากเหลือเกินที่จะทำซ้ำแผนการที่มีอยู่อย่างสมบูรณ์และผู้คนมีเหตุผลมากที่ปฏิเสธที่จะเสียเวลากับกิจกรรมนี้

โอเคฉันรู้สึกว่านี่จะกลายเป็นยอดขายดังนั้นฉันจะหยุดทันที :)