ฉันจะสนับสนุนกำหนดการปล่อยแบบกึ่งเข้มงวดในสภาพแวดล้อมที่มีความเสี่ยงได้อย่างไร?

เมื่อเร็ว ๆ นี้ฉันได้รับความเดือดร้อนมากขึ้นจากสิ่งที่ฉันจะต้องอธิบายว่าเป็นหนึ่งในประสบการณ์ที่น่าผิดหวังและฆ่าตายในอาชีพนี้มากที่สุด: ต้องนั่งดูข่าวที่ผ่านการทดสอบทดสอบใหม่จัดเวทีและสำหรับทุกคน และวัตถุประสงค์คือพร้อมที่จะจัดส่งสินค้า / การปรับใช้

ในฐานะที่เป็นผู้แก้ปัญหาทุกอย่างและไม่ใช่แค่ผู้เขียนโค้ดง่าย ๆ ฉันเข้าใจและสนับสนุนความจำเป็นในการควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม แต่เมื่อไม่นานมานี้ความสมดุลระหว่างการครอบคลุมฐานของเราและการจัดส่งตรงเวลาได้ผ่านไปอย่างไม่สมดุลและฉันก็ไม่ประสบความสำเร็จในการคืนค่าให้กับบางสิ่งที่มีสติ

ฉันกำลังมองหาข้อโต้แย้งที่น่าสนใจเพื่อช่วยโน้มน้าวให้การจัดการความเสี่ยงที่ไม่พึงประสงค์:

1. ทีมนักพัฒนาควร (หรือต้อง) สามารถกำหนดตารางเวลาการเปิดตัวของตัวเอง - ภายในระยะเวลา 1-3 เดือนควรระมัดระวังอย่างเพียงพอสำหรับทุก บริษัท ยกเว้น บริษัท ที่ติดอันดับ Fortune 500)

2. การเปิดตัวซอฟต์แวร์เป็นเหตุการณ์สำคัญที่สำคัญและไม่ควรได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นทหาร กล่าวอีกนัยหนึ่งความล่าช้า / การหยุดที่ไม่จำเป็นนั้นมีความยุ่งยากและควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นทางเลือกสุดท้ายสำหรับปัญหาทางธุรกิจที่สำคัญ และ

3. หน่วยงานภายนอก (ไม่ใช่ dev / ไม่ใช่ IT) ที่ต้องการ (หรือต้องการ) มีส่วนร่วมในฐานะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความรับผิดชอบในการร่วมมือกับทีมงาน dev เพื่อให้ตรงกับกำหนดการปล่อยโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสัปดาห์ที่แล้วหรือก่อนที่เรือจะวางแผน วันที่ (เช่นการทดสอบผู้ใช้ / การจัดเตรียม)

ข้างต้นเป็นคำยืนยันที่แหวนจริงสำหรับฉันจากประสบการณ์ แต่ดูเหมือนว่าตอนนี้ฉันอยู่ในตำแหน่งที่จะต้องพิสูจน์มัน - ดังนั้นฉันขอสิ่งที่มีเนื้อเล็กน้อยที่นี่ถ้าสิ่งนั้นมีอยู่

ทุกคนที่ต้อง "ขาย" แนวคิดของวงจรการปล่อยที่แน่นอน (หรืออาจจะมีความยืดหยุ่นกึ่ง) สำหรับการจัดการสามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับข้อโต้แย้ง / กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพหรือโน้มน้าวใจและอะไรไม่ได้? นอกเหนือจากตารางการแข่งขันที่ชัดเจนและต้นทุนจมแล้วยังมีข้อมูล / หลักฐานที่จะเป็นประโยชน์ในการทำกรณีที่การจัดส่งเป็นสิ่งสำคัญจริง ๆ แม้ในการตั้งค่า "องค์กร" หรือไม่?

อีกทางเลือกหนึ่งฉันเปิดรับฟังข้อโต้แย้งที่สร้างสรรค์เกี่ยวกับสาเหตุที่กำหนดเวลาความยืดหยุ่น (แม้ในช่วงสัปดาห์ / เดือน) มีความสำคัญมากกว่าการจัดส่งตามกำหนดเวลา มันยากสำหรับฉันที่จะเชื่อในตอนนี้ แต่บางทีพวกเขาอาจจะรู้ว่าฉันไม่มีอะไร

_{หมายเหตุเรามีฉากเผยแพร่และสิ่งนี้ผ่านทุกขั้นตอนยกเว้นการผลิต ปัญหาถูกติดตามโดยใช้ตัวติดตามบั๊กเชิงพาณิชย์และทุกปัญหา - 100% ของปัญหาที่ถูกกำหนดให้กับรุ่นนี้ถูกปิด ฉันรู้ว่ามันยากที่จะเชื่อและนั่นเป็นจุดที่แน่นอนจริง ๆ - มันไม่สมเหตุสมผลเลยว่าการเปิดตัวฟีเจอร์ที่สมบูรณ์แบบที่ผ่านการทดสอบอย่างเต็มที่และได้รับการอนุมัติโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนั้นล่าช้าโดยฝ่ายบริหารด้วยเหตุผลที่ไม่ได้อธิบาย นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นนั่นคือปัญหาที่ต้องแก้ไข}

Joel Spolsky กล่าวว่าทีมพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นรูปแบบการแปลงทุน (เงิน) เป็นซอฟต์แวร์ที่ใช้งานได้ จากคำถามของคุณดูเหมือนว่าทีมของคุณจะเก่ง: คุณได้รับซอฟต์แวร์ที่เหมาะสมสำหรับการลงทุนในจำนวนที่สมเหตุสมผล

แน่นอนว่าขั้นตอนต่อไปคือการให้บริการซอฟต์แวร์ จนกว่า บริษัท ของคุณจะเลือกที่จะทำอย่างนั้นไม่มีทางที่พวกเขาจะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน ซอฟแวร์นั่งอยู่บนชั้นวางของพร้อมที่จะปรับใช้เป็นชนิดของสินค้าคงคลังในห้องเก็บของ: ค่าใช้จ่ายจม, เงินทุนของ บริษัท ใช้ไปแล้ว นอกจากนี้ยังมีค่าเสียโอกาส: กลุ่มของคุณเลือกที่จะทำโครงการนี้แทนที่จะเป็นอย่างอื่น

ยิ่งไปกว่านั้นคุณค่าของซอฟต์แวร์ที่พัฒนาขึ้นใหม่ที่วางอยู่บนชั้นวางก็เหมือนกับมูลค่าของลังชีสที่บรรจุอยู่ในตู้เย็นของร้านอาหาร: มันค่อยๆเน่าเสีย ค่าของมันลดลงเพราะคู่แข่งของคุณทัน นอกจากนี้ยังลดลงเพราะมันยากขึ้นและมีความเสี่ยงที่จะนำซอฟต์แวร์ใหม่เข้าสู่การบริการเมื่อนักพัฒนาซอฟต์แวร์ย้ายไปยังสิ่งอื่น หลังจากผ่านไปสองสามปีบนหิ้งแล้วมันอาจจะไร้ค่า ในกรณีนี้ บริษัท ของคุณเลือกที่จะทิ้งเงินทุนที่พวกเขาลงทุนเพื่อพัฒนามัน เป็นไปได้ว่าเจ้าของ บริษัท - ผู้ถือหุ้น - จะไม่พอใจเกี่ยวกับเรื่องนี้

มีสิ่งหนึ่งที่คุณในฐานะนักพัฒนาต้องคิดออก ซอฟต์แวร์ของคุณพร้อมใช้งานจริงเมื่อสิ้นสุดรอบการเผยแพร่ที่คุณเสนอหรือไม่? พร้อมหรือยังมีงานอีกมากที่ต้องทำและเงินที่จะใช้จ่ายตามที่ บริษัท ของคุณวางไว้ในการผลิตหรือไม่? บริษัท ของคุณเป็นเจ้าของเซิร์ฟเวอร์และสิทธิ์การใช้งานซอฟต์แวร์ที่คุณต้องการในการเผยแพร่ซอฟต์แวร์หรือไม่ ผลิตภัณฑ์ทำงานของคุณมีแผนการปรับใช้หรือไม่ มีการฝึกอบรมผู้ใช้ปลายทางหรือไม่? มีการแปลงข้อมูลการผลิตหรือไม่ หากซอฟต์แวร์ใหม่ของคุณเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินธุรกิจของ บริษัท คุณพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่ คุณได้ทำโครงร่างสำหรับการทำสิ่งต่าง ๆ ในแบบคู่ขนานเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งใหม่ทำงานได้ดีเช่นเดียวกับของเก่าหรือไม่?

ค่าใช้จ่ายในการเปิดตัวทั้งหมดนั้นสามารถแคระต้นทุนเพียงแค่พัฒนาซอฟต์แวร์ ทีมผู้บริหารโครงการที่ฉลาดทำอย่างดีที่สุดในการวางแผนงบประมาณและกำหนดเวลาทุกอย่าง คุณทำงานนั้นเสร็จแล้วหรือ คุณได้อธิบายให้ชัดเจนเกี่ยวกับการบริหาร? ถ้าไม่เป็นไปได้ว่าพวกเขาอาจฉลาดในการเปิดตัวช้า

อาจเป็นไปได้ว่ากำหนดการเปิดตัวซอฟต์แวร์ที่ทันสมัยมีความไม่สอดคล้องกับจังหวะของการเปลี่ยนแปลงที่เหลือใน บริษัท ของคุณ ผู้ใช้ของคุณ - ผู้มีส่วนได้เสีย - อาจไม่สามารถรับการเปลี่ยนแปลงในอัตราที่ทีมของคุณสามารถผลิตได้

อาจเป็นไปได้ว่าทีมผู้บริหารของคุณผิดปกติ ทีมของคุณมีการพัฒนาบางอย่างที่เหลือของ บริษัท ไม่ต้องการหรือไม่? สิ่งใหม่ของคุณเป็นภัยคุกคามต่อการขายหรือทีมผลิตของคุณหรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้นผู้บริหารบางคนอาจจะตอร์ปิโดด้วยการบอกว่ามันเสี่ยงเกินไปที่จะแผ่ออกไป ไม่มีอะไรที่คุณสามารถทำได้เกี่ยวกับเรื่องนั้นเว้นแต่คุณจะเป็นซีอีโอ

คุณขออาร์กิวเมนต์ที่น่าสนใจสำหรับการเปิดตัวซอฟต์แวร์ในเวลาที่เหมาะสม มีข้อโต้แย้งที่น่าสนใจอย่างหนึ่งคือผลตอบแทนจากการลงทุน บริษัท เลือกที่จะลงทุนในซอฟต์แวร์นี้และตอนนี้พวกเขากำลังเลือกที่จะเสียการลงทุนเนื่องจากซอฟต์แวร์ของคุณช้าลงเรื่อย ๆ

อาร์กิวเมนต์ที่สองสำหรับการเปิดตัวในเวลาที่เหมาะสมคือขวัญกำลังใจของทีม การรีบขึ้นและรอไม่ใช่วิธีที่ดีในการกระตุ้นให้นักพัฒนาสร้างสรรค์ทำผลงานได้ดี คุณอาจสูญเสียทีมของคุณหากพวกเขาไม่ได้รับความพึงพอใจจากการได้เห็นงานของพวกเขาไปทำงาน

ก่อนอื่นดูวิดีโอนี้:

http://the99percent.com/videos/5822/Seth-Godin-Quieting-the-Lizard-Brain

บทสรุปผู้บริหาร:

วิธีที่คุณจัดส่งในเวลาและงบประมาณคือ: เมื่อคุณหมดเวลาหรือหมดเงินคุณจัดส่ง แค่นั้นแหละ.

เหตุผลที่โครงการส่วนใหญ่ไม่ส่งมอบตรงเวลาเป็นเพราะมีบางคนมาพร้อมกับ "อีกหนึ่งฟีเจอร์หรือแก้ไข" เพื่อแทรกลงในรีลีสก่อนที่คุณจะพร้อมส่งในเวลาหนึ่งในรอบการพัฒนาเมื่อทรัพยากรของคุณ หายากที่สุดและตอนนี้คุณต้องปีนป่าย สิ่งนี้เรียกว่าการฟาดฟันและมันเกิดขึ้นเพราะตราบใดที่คุณไม่ได้จัดส่งคุณไม่ต้องกังวลกับคนที่บอกคุณว่าผลิตภัณฑ์ของคุณแย่

วิธีที่คุณรักษาอาการปวดหัวก็คือการบังคับให้คนทำในช่วงเริ่มต้นของวงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ไม่ใช่ตอนจบ

การเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ในช่วงหลายสัปดาห์ก่อนวันที่วางจำหน่ายจะก่อกวนอย่างมากด้วยเหตุผลที่ชัดเจน นี่เป็นความจริงไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นคุณสมบัติใหม่การเปลี่ยนแปลงกระบวนการพัฒนาซอฟต์แวร์หรือความพยายามในการแก้ไขข้อบกพร่องที่ไม่ได้อยู่ในกำหนดเวลาการพัฒนา

เมื่อมีคนมาหาฉันเพื่อแก้ไขหรือเปลี่ยนแปลงในช่วงท้ายของการพัฒนาฉันมักจะถามพวกเขาเสมอว่า: "คุณต้องการให้ฉันทำอะไรเพื่อไม่ให้ทำสิ่งที่คุณทำได้?"

หากคุณต้องการแรงจูงใจด้านเงินนั่นคือ: การศึกษาพิสูจน์ว่าในภายหลังคุณรอในวงจรชีวิตของซอฟต์แวร์เพื่อใช้คุณสมบัติหรือแก้ไขปัญหายิ่งมีราคาแพง อย่างแทน มันไม่ยากที่จะพิสูจน์เรื่องนี้

คุณได้อธิบายปัญหาที่คุณเผชิญอย่างชัดเจนอย่างไรก็ตามสิ่งที่ฉันไม่ชัดเจนว่าทำไมผู้จัดการถึงทำเช่นนี้ คุณช่วยอธิบายได้ไหม ตัวอย่างเช่นคุณเชื่อว่าพร้อมใช้งานมีคนไม่เห็นด้วยถ้ามีใครและเพราะเหตุใด พวกเขาเป็นอดีต beaurocrats

ฟังดูคล้ายกับปัญหาการจัดตำแหน่งความสามารถและความปรารถนาคุณมีความปรารถนาที่จะปล่อยตัว แต่ไม่ใช่ความสามารถ (อำนาจ) ผู้ที่มีอำนาจไม่ได้มีความปรารถนา

คุณต้องค้นหาว่าทำไมพวกเขาถึงขาดความปรารถนา - มันเป็นเหตุผลทางการตลาด (เก็บไว้อีกปีในขณะที่เรารีดนมรุ่นเก่าขึ้นอีกนิด) มันคือความกลัว / ความมั่นใจ (ถ้ามันมีข้อบกพร่องมันจะทำให้เราดูแย่ เสียค่าใช้จ่ายเงิน .... ขาดทรัพยากร (ไม่สามารถจ่ายค่าจัดส่ง / บรรจุภัณฑ์ / สิ่งประชาสัมพันธ์) ได้หรือไม่มันเป็นเชิงพาณิชย์หรือเปล่าที่ความคลุมเครือทำให้กำไรส่วนเกินแย่และพวกเขาไม่ต้องการให้คุณทำเงิน ( ไม่โง่อย่างที่มันฟัง)

ฉันยังสงสัยว่ามีการให้ความเคารพต่อบุคคลที่เกี่ยวข้องดังนั้นการสนทนาที่สมเหตุสมผลของผู้ใหญ่จะไม่เกิดขึ้น

ขออภัย - ไม่ใช่คำตอบเฉพาะที่คุณขอหวังว่าจะมีบางสิ่งที่ควรพิจารณา

สิ่งแรกที่จะต้องพิจารณาคือการทำให้แน่ใจว่ารุ่นของคุณไม่ได้มีความเสี่ยงสูง

ตามหลักการแล้วคำขอเปลี่ยนแปลงของคุณควรมีส่วนที่เรียกว่าการลดความเสี่ยงซึ่งมีคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการย้อนกลับไปยังรุ่นก่อนหน้าหากสิ่งผิดปกติ ความเสี่ยงที่ชาญฉลาดไม่มีการทดสอบก่อนหน้าใด ๆ ที่สามารถทดแทนตัวเลือกที่ง่ายเพื่อย้อนกลับการเปลี่ยนแปลง

• ^{ในสภาพแวดล้อมที่มีความเสี่ยงที่ไม่พึงประสงค์ฉันไม่สามารถจินตนาการถึงวิธีที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงกลับไม่เจ็บปวด
  หากการเผยแพร่ส่วนใหญ่ของคุณตกอยู่ในหมวดหมู่นี้คุณอาจต้องการพิจารณาสถาปัตยกรรมของคุณใหม่}

เสี่ยงจากการไม่ปล่อยคือการได้สัมผัสถ้าคุณต้องการกำหนดการของทีม dev ได้รับการปฏิบัติอย่างจริงจัง

หากการเผยแพร่ของคุณนำเสนอการแก้ไขสำหรับปัญหาการผลิต / สนับสนุนและการหยุดทำงานนี่เป็นเรื่องง่ายที่จะทำโดยเพียงแค่แสดงรายการเหล่านี้และชี้ให้เห็นว่าการผลิตนั้นมีความเสี่ยงที่จะทำซ้ำสิ่งเหล่านี้

การวัดประสิทธิภาพจริงๆที่มีให้กับทีม dev ในการต่อสู้กับการเปิดตัว slippages เพื่อให้แน่ใจว่ามีความเสี่ยงของการไม่ปล่อยเพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยการเผยแพร่ภายในที่ทำงานตามกำหนดเวลาที่แน่นอนโดยให้รายชื่อโซลูชัน "สะสม" สำหรับประเด็นการผลิต

• เพียงแค่พูดผู้ที่บล็อกการเปิดตัวของคุณXXจะต้องระวังไม่เพียงว่าพวกเขามีความเสี่ยงที่จะมีNปัญหาการผลิตที่จะไม่ได้รับการแก้ไข แต่ในสัปดาห์นั้น (หรือเดือน) ในภายหลังพวกเขาจะปล่อยXX+1ในคิวการอนุมัติ ความเสี่ยงของN+Mปัญหาการผลิตยังคงไม่ได้รับการแก้ไข - และนี่จะเป็นกรณีที่มีXX+2และเผยแพร่ "ภายใน" เพิ่มเติมจากทีม dev

วิธีที่อธิบายไว้ข้างต้นทำให้การเชื่อมต่อแน่นขึ้นและชัดเจนยิ่งขึ้นระหว่างการอัพเดตแอปพลิเคชันของคุณและปัญหาการผลิต

เพราะการที่คุณอาจคาดหวังการมีส่วนร่วมมากขึ้นในประเด็นการผลิตยกระดับ คุณสามารถใช้สิ่งเหล่านี้เป็นโอกาสในการส่งเสริมวิสัยทัศน์ของการอัปเดตตามกำหนดการที่เข้มงวด คุณอาจเรียกใช้การเลื่อนระดับบางอย่างเพื่อเร่งกระบวนการนำวิธีการที่คุณต้องการ

• ^{"... แนะนำให้พิจารณาอัปเกรดแอปพลิเคชั่นเป็นเวอร์ชั่นที่ใหม่กว่า ( XXหรือใหม่กว่า) แอพพลิเคชั่นที่ปรับใช้กับสภาพแวดล้อมของคุณในปัจจุบัน ( XX-2) ล้าสมัยไปแล้ว - รุ่นใหญ่สองรุ่นหลัง codebase ปัจจุบัน ซ่อนอยู่ในบันทึกและขยะที่ไม่สามารถถอดรหัสได้ถูกรายงานโดยแอปพลิเคชันให้กับลูกค้าแทนคำอธิบายความล้มเหลวที่ชัดเจน - ทำให้ผู้ใช้และสนับสนุนการเสียเวลาในการตรวจสอบปัญหาที่ค่อนข้างง่ายจริง ๆ "
   
  ข้างบนคือความคิดเห็น เกี่ยวข้องกับเหตุการณ์การผลิตเฉพาะ หลังจากนั้นไม่นาน "ผู้มีส่วนได้เสีย" ได้ติดต่อทีมงาน dev เพื่อสอบถามวิธีการติดตามเกี่ยวกับการเปิดตัวของเราและวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยในการปรับใช้กับสภาพแวดล้อมของพวกเขา โอ้และพวกเขาก็อัพเกรดได้อย่างรวดเร็วจากXX-2รุ่นเกินไป :)}

เมื่อการเพิ่มระดับการผลิตเกิดขึ้นคุณควรเตรียมพร้อมที่จะนำเสนอวิสัยทัศน์ของคุณอย่างรวดเร็วและชัดเจน

สิ่งหนึ่งที่คุณจะพบว่ามีประโยชน์คือการเลือกและติดตามว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบต่อการวางจำหน่ายเฉพาะ โดยทั่วไปคุณจะต้องสามารถตอบคำถามได้อย่างรวดเร็วและชัดเจนเช่น "ผู้ที่รับผิดชอบต่อความจริงที่ว่าการปล่อยตามแผนไม่ได้เกิดขึ้น" หากคุณยังไม่พร้อมพวกเขาอาจเลือกเส้นทางที่มีแนวต้านน้อยที่สุดและกล่าวโทษคุณ ตามที่ได้กล่าวไว้ในความคิดเห็นเกี่ยวกับคำตอบอื่น ๆ "คุณสามารถจัดการตัวเองในน้ำร้อนที่ฝ่ายบริหารของคุณพยายามปกป้องคุณ"

สุดท้าย แต่ไม่น้อย,

มันจะใช้เวลา

(คุณอาจรู้อยู่แล้ว แต่มันก็คุ้มค่าที่จะกล่าวอย่างชัดเจน)

สิ่งที่คุณมองหาสามารถอธิบายได้ว่าเป็นการเปลี่ยนทัศนคติจาก "มีความเสี่ยงที่จะปล่อย " เป็น "มีความเสี่ยงที่จะไม่ปล่อย " การเปลี่ยนแปลงทัศนคติไม่ค่อยเกิดขึ้นในชั่วข้ามคืนอาจต้องใช้ความอดทนเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเสร็จสมบูรณ์

มีเครื่องหมายคำถามขนาดใหญ่ห้อยอยู่เหนือคำถามของคุณและนั่นคือเหตุผลที่ บริษัท ของคุณไม่ต้องการเผยแพร่ซอฟต์แวร์ มันไม่ได้เป็นเพียงแค่กรณีง่ายๆของการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง บ่อยครั้งมีสาเหตุอื่น ๆ ที่แฝงอยู่ซึ่งมักจะไม่ได้รับการสืบทอดจากความสูงของการจัดการที่สูงส่ง ดังนั้นคำถามของฉันคือคุณ "คุณนั่งลงกับเจ้านายของคุณและถามเขาว่าทำไมการเปิดตัวผลิตภัณฑ์จึงถูกระงับ"

มีความแตกต่างใหญ่ระหว่างการจัดการความเสี่ยงและหลีกเลี่ยงมัน อาจมีเหตุผลทางกฎหมายหรือการตลาดในการชะลอการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ อาจเป็นปัญหาความไว้วางใจระหว่างผู้บริหารและทีมพัฒนา ผลิตภัณฑ์อาจไม่ตรงกับความต้องการของลูกค้าแม้ว่าจะเป็นสิ่งที่ลูกค้าขอมาหลายเดือนแล้วก็ตาม อาจเป็นกรณีของใครบางคนในการจัดการที่ครอบคลุมอย่างจริงจังในขณะที่พยายามเปลี่ยนโทษสำหรับความล่าช้าที่อื่นหรือแม้แต่ความล่าช้าโดยบุคคลที่สามซึ่งจำเป็นต้องทำบางสิ่งบางอย่างให้เสร็จก่อนที่จะจัดส่งผลิตภัณฑ์ของคุณ ฉันสามารถคิดหลายสิบสถานการณ์ บ่อยครั้งที่นักพัฒนาสันนิษฐานว่าไม่ชอบความเสี่ยงโดยไม่เข้าใจด้านอื่น ๆ ของสมการที่ยังไม่ชัดเจน ในทางกลับกันอาจเป็นเพียงความพึงพอใจความขัดแย้งระหว่างบุคคลภายใน บริษัท

ในทุกกรณีสิ่งสำคัญคือต้องมีข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับสาเหตุของความล่าช้าในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์และใช้ข้อมูลนั้นเพื่อสร้างเคสสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ของคุณทันทีที่คุณทำได้ ใช่มันน่าหงุดหงิดมาก แต่มีวิธีอื่นในการจัดการกับสถานการณ์เหล่านี้โดยไม่ต้องเสี่ยงกับการเผชิญหน้ากับหัวหน้าของคุณหรือความเหนื่อยหน่าย ในสถานการณ์ที่คล้ายกันตัวฉันเองได้รวบรวมข้อมูลบันทึกสิ่งที่ฉันได้ทำไปแล้วและถ้ายิ่งแย่ไปกว่านั้นก็ระงับโครงการและย้ายไปทำอย่างอื่น ที่ฉันสามารถรับโครงการกลับสู่การติดตามได้มักเป็นผลมาจากการทำธุรกิจที่ดีขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ฉันได้รับเป็นข้อเสนอแนะสำหรับคำถามที่ฉันยกขึ้นมา ในกรณีที่ฉันไม่สามารถโน้มน้าวผู้บริหารว่าควรจัดส่งผลิตภัณฑ์ ฉันได้บันทึกความไม่เต็มใจที่จะจัดส่งเป็นเพียงแค่กรณีของโครงการเสร็จสิ้นและรอการอนุมัติการอนุมัติจากฝ่ายบริหาร จากนั้นฉันตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้จัดการของฉันลงนามในเอกสารของฉันว่าเป็นที่ยอมรับและเข้าใจโดยผู้บริหารเพื่อให้ก้นของฉันได้รับการคุ้มครองหากพวกเขาควรจะโทษฉันในภายหลังเพื่อไม่ให้ปล่อยตัว

คุณจะต้องเล็งจุด I และข้าม T เพื่อหลีกเลี่ยงความล่าช้าในการจัดส่งในภายหลัง (ไม่ว่าจะไม่ยุติธรรม) และสิ่งสำคัญคือการหลีกเลี่ยงการผูกมัดทางอารมณ์กับปัญหาดังกล่าวเว้นแต่คุณจะชอบความคิดที่ว่า ด้วยการมองสถานการณ์ของคุณเองด้วยการปลดมืออาชีพบางอย่างคุณอาจพบวิธีแก้ปัญหาที่นำเสนอตัวเองเพราะคุณได้วางตัวเองอย่างมีประสิทธิภาพใน "ระยะทาง" ที่มากขึ้นจากปัญหา หากคุณไม่สามารถทำคดีของคุณได้คุณอาจต้องปล่อยให้มันเลื่อนไปซักพัก แต่เพื่อที่จะทำให้คดีของคุณเป็นที่แรกคุณต้องดูอย่างมืออาชีพและมีข้อโต้แย้งตามข้อมูลที่เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิด บริษัท และผลงานภายในของคุณ

สิ่งอื่นที่ฉันเพิ่งคิดว่าอาจช่วยคุณได้บ้างคืออ่านการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบลีนและดูว่ามีสิ่งใดที่มีคุณค่าในนั้นที่อาจเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ของ บริษัท ของคุณโดยเฉพาะในบทแรก ๆ ฉันคิดว่ามันเป็นบทที่ 4 ที่กล่าวถึงปัญหาของการส่งมอบโดยเร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้และมีบางสิ่งที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายล่าช้า

ฉันจะบอกว่าวิธีที่ง่ายที่สุด / มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการขายการวางจำหน่ายคือการลงเครื่องมือสักระยะหนึ่งเมื่อพร้อมแล้ว ทำอย่างอื่นเริ่มโครงการใหม่ทำงานกับข้อบกพร่องสำหรับโครงการที่มีอยู่ อย่าทำอย่างใดอย่างหนึ่งกับสิ่งนี้จนกว่ามันจะถูกส่งไปที่ประตู - หลังจากทั้งหมดทำไมต้องทำอย่างนั้นเลยถ้ามันไม่ไปเมื่อพร้อม

แต่ในโลกแห่งความเป็นจริงการปล่อยที่แท้จริงคือปัญหาของคนอื่นคุณควรส่งมันไปให้พวกเขาแล้วปฏิบัติต่อมันในฐานะที่เป็นอิสระ เมื่อมันออกไปจากประตูของคุณมันส่งมา หากพวกเขาเพียงแค่นั่งบนมันก็ไม่ใช่ปัญหาของคุณ (ในความเป็นจริงมันยอดเยี่ยมไม่มีข้อบกพร่องได้รับการรายงานเกี่ยวกับมัน! w00t! โบนัสสำหรับการเปิดตัวข้อผิดพลาดฟรีรอบ;))

ดังนั้นคุณต้องมีระบบควบคุมการเปลี่ยนแปลงในสถานที่และผู้จัดการการปล่อย ถ้าอย่างนั้นก็เป็นเรื่องง่าย (ยกเว้นคุณจำเป็นต้องจัดการการควบคุมการเปลี่ยนแปลงดังนั้นการควบคุมแหล่งที่มาพร้อมกับการสร้างการปรับใช้มีความจำเป็นมากมันต้องมีองค์กร แต่ถ้าคุณจัดระเบียบมันง่าย)

ฉันไม่สามารถจินตนาการได้ว่าการวางทีม Dev ดูแลธุรกิจในแบบที่คุณอธิบายคือ "สิ่งที่ดี" มันอาจปกปิดปัญหาที่แท้จริง แต่ถ้าทีม Dev อยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสมเพื่อชั่งน้ำหนักปัจจัยการขายการตลาด และอื่น ๆ เป็นต้นคุณมีความเสี่ยงที่จะถูกเปิดเผยด้วยเหตุผลที่ผิด (และอาจไม่ดี)

ถ้าฉันเข้าใจปัญหาของคุณ - คุณทำโครงการให้เสร็จและมีการส่งมอบคุณจะไม่สามารถแสดงต่อใครก็ตามนอก บริษัท ของคุณ (ฉันหวังว่าสิ่งนี้จะสรุปได้ฉันอ่านข้อความทั้งหมดและฉันมีปัญหาในการวางนิ้วของฉันบนมัน)

คุณเคยลองไหม:

1. ถามฝ่ายบริหารสำหรับลูกค้าหรือกลุ่มลูกค้าเพื่อทำหน้าที่เป็นผู้มีส่วนได้เสียในระหว่างการพัฒนา? โดยปกติแล้วคุณสามารถหาลูกค้าหนึ่งรายที่จะออกข่าวระดับกลางและให้ข้อเสนอแนะ พวกเขาสามารถเป็นผู้สนับสนุนที่ยอดเยี่ยมได้เมื่อถึงเวลาที่จะต้องปล่อยตัว แม้แต่ "การปล่อย จำกัด " ให้กับลูกค้ารายหนึ่งอาจเพียงพอที่จะช่วยจัดการการแกว่งไปมา
2. การสร้างแผนการวางจำหน่ายรวมถึงการเผยแพร่คะแนน นั่นคือคุณสามารถปล่อย 3.4 วันนี้เนื่องจากมีการวางแผนการปล่อย 3.4.1 สำหรับวันนี้ + 1 เดือน พร้อมด้วยความคิดที่ดีที่คุณพูดไปแล้วว่าจังหวะการปล่อยช่วยข้อความนี้
3. รับการสนับสนุนการขายหรือการตลาดที่อยู่เคียงข้างคุณ สร้างในการแก้ไขที่จะแก้ปัญหาคำขอการสนับสนุน 3 อันดับแรกและคุณสามารถรับพันธมิตรจากแผนกอื่น หากคุณไม่สามารถรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียลูกค้าอย่างที่ # 1 ลองกับพนักงานขายสักสองสามคน ข้อเสนอจะพร้อมใช้งานสำหรับการประชุมการขายและนำผลิตภัณฑ์มาด้วย เมื่อคุณอยู่บนท้องถนนแสดงพนักงานขายที่คุณอยู่กับผลิตภัณฑ์ (ไม่ว่าจะอยู่ในสถานะใด) ดึงพวกเขามาให้คุณ

หากต้องการตอบคำถามอื่นของคุณเกี่ยวกับ "ทำไมฝ่ายจัดการถึงต้องวางจำหน่าย?" บริษัท ทำสิ่งนี้ตลอดเวลาในสาขาที่ไม่ใช่ SW และฉันไม่คิดว่ามันจะเป็นประวัติการณ์ ตัวอย่างเช่นคุณมีรีลีสใหม่ที่พร้อมใช้งานทุกการทดสอบและเสร็จสิ้น แต่รุ่นเก่ายังไม่ถูกแทนที่ด้วยการแข่งขัน เมื่อการแข่งขันออกผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกันคุณเป็นเวอร์ชั่นเก่าฝ่ายจัดการจะปล่อยเวอร์ชั่นที่รออยู่บนชั้นวางสินค้าและรบกวนตลาดวางการแข่งขันกลับและรักษายอดขายและชื่อเสียงในฐานะผู้นำตลาด ปล่อยมือเร็วเกินไปที่จะจับมือกับคู่แข่งที่อาจมีความคิดที่ดีเกี่ยวกับแผนการทำงานของคุณและพยายามเอาชนะคุณให้จบเกม

ด้วยทั้งหมดที่กล่าวว่า ... มีดโกนของ Hanlon อาจเป็นคำตอบที่ถูกต้อง :-)

ออกไปจาก บริษัท นั้นพวกเขาไม่เข้าใจซอฟต์แวร์ แต่อย่างจริงจังซอฟต์แวร์คือสิ่งที่ทำให้ระบบใช้งานได้คิดว่าคุณกำลังทำรถยนต์โรงงานผลิตรถยนต์ช้าหรือไม่ พวกเขาจะรอการเปิดตัวรถหรือไม่? พวกเขาเพิ่มขึ้นและระบบราชการ? ไม่พวกเขาพยายามทำสิ่งที่เร็วและสะอาดที่สุดเท่าที่จะทำได้ คุณมีปัญหาด้านการจัดการและคุณควรพยายามแก้ไขให้เป็นข้อขัดแย้งด้านการบริหารพยายามพูดให้เป็นข้อตกลง ถามว่าพวกเขามีความเสี่ยงอย่างไรจากนั้นพยายามลดให้น้อยที่สุด ความรู้สึกของนักพัฒนาของคุณก็มีความสำคัญเช่นกันเนื่องจากพวกเขาจะต้องรับมือกับการตัดสินใจที่จะเกิดขึ้นจากการแทรกแซงของคุณ พวกเขาจะมีความสุขที่ได้ทำทุกนัดเพื่อส่งตรงเวลาหรือไม่ รางวัล / การลงโทษจะเป็นอย่างไร เป็นต้นตอนนี้ฉันจะให้วิธีการปฏิบัติกับปัญหานี้ให้คุณมากหน่อย แต่ขอตรวจสอบ